民营企业在转型中的薪酬管理

----------- 摘抄于网络新闻

 
      有效的薪酬管理，是民营企业留住人才，实现成功转型的关键。本文从薪酬管理的角度来探讨民营企业在转型时期存在的问题及对策。

　　一、民营企业在转型时期薪酬管理存在的问题

　　1.没有规范的薪酬体系。受传统文化的影响，不少的民营企业还没有自己一套规范的薪酬体系，有很大的随意性，具体表现在：许多民营企业老板凭借自己的行政权威和管理经验，以个人意愿来制定本企业的薪酬制度。这种模式在企业成长初期作用显著，但这种薪酬模式缺乏科学性，员工不知道自己的薪酬是如何决定的，易引发员工的猜测和不满，产生错误的导向，从而使员工产生离心力。在企业的二次创业阶段暴露出了种种弊端，可能导致和加深老板与员工之间的矛盾。

　　2.薪酬设计不合理。有些民营企业虽然有一套薪酬体系，但该薪酬体系很不合理。这主要体现在薪酬的不公平。例如：有些企业薪酬的设计没有基于能力与绩效，员工的薪酬变得极具刚性。由于员工的绩效差异和能力差异不能通过薪酬来体现，员工就会感到不公平，从而选择离开。还有些企业职业发展通道缺乏，要想提升待遇，在原来的岗位上几乎不可能，结果导致大家都去挤管理这一独木桥。这种薪酬的内部不公平会给员工带来极大的伤害，非管理岗位的优秀员工就会用“脚”投票，离开公司。在转型期，公平合理的薪酬设计，对于留住现有员工和引进新员工，显得十分重要。

　　3.报酬形式单一，对内部报酬和非货币性报酬重视不够。一般来说，人们害怕变革，害怕变革给自己的利益带来冲击，常常会出现抵制行为。假如仅仅是靠货币性报酬，在企业的转型期是远远不够的。

　　4.忽视长期激励。由于管理水平等各方面条件的限制，企业更注重当前的利益。但短期性质的激励容易导致员工行为短期化，而员工尤其是关键岗位的优秀员工的短期行为，必然会影响企业的可持续发展。

　　二、民营企业如何在转型过程中进行薪酬管理

　　1.建立规范的薪酬制度以支持企业竞争战略。民营企业必须破除对传统文化的路径依赖，建立规范有效的薪酬制度。薪酬制度要有统一的指导思想，遵循内部一致性、外部竞争性、对个人的激励性等原则。企业应尽快将薪酬的单位分类转为职位分类，身份工资转化为职位工资。从工作的自然属性、工作职责、管理权限入手进行工作分析，分析任职资格、核心能力、个性特点等一系列指标，设立以职位为基础的薪酬体系。同时制定科学的绩效考核制度，严格考核过程，实行薪酬和考核直接挂钩，确立以能力和绩效为导向的薪酬制度。此外，薪酬支付要体现公开性和透明性。为避免由于秘密薪酬支付引起员工的不满,企业要杜绝发“红包”的“模糊薪酬制”。

　　同时，薪酬体系要支持企业的竞争战略。当企业的战略发生改变时，其薪酬管理也应该做相应的调整。不同的企业，企业的不同发展阶段，应实行不同的薪酬管理，通过薪酬管理强化员工对于变革的接受性和认可程度，从而使组织总体绩效得到改善。

    　2.薪酬设计要科学、合理、先进。首先，薪酬设计要体现出公平。企业要进行的充分的调研，不仅要做到薪酬的内部公平，还要做到外部的公平。让企业的薪酬对外具有竞争性，对内员工彼此感到公平。

　　其次，薪酬设计过程中要突出核心员工和关键岗位，为核心员工提供个体成长和职业生涯发展规划。激励机制的重点是核心员工和关键员工。要根据核心员工个人的兴趣、特长和公司的需要制定相应的培训计划，不断更新核心员工的知识和技能，努力提高职工的能力，为每一个核心员工提供充分的发展空间和机会，让核心员工能够清楚地看到自己在企业中的发展前途。同时，企业还要根据企业自身的实际情况，关注核心员工的职业生涯发展，提供职业生涯机会的评估，帮助核心员工设定职业生涯目标，制定具体的行动计划和措施，营造企业与员工共同成长的组织氛围，让员工对未来充满信心和希望。

　　最后，应淡化企业的权力等级观念，提供多种晋升渠道。比如在民营企业中实行宽带薪酬。当企业具有积极的参与型的管理风格、有比较完善的绩效考核体系并且绩效考核的成绩可以在每个员工的薪酬中体现出来、有良好的沟通机制、有积极的员工发展计划，可以实行宽带薪酬管理模式。这可以减少企业内部的权利斗争，增加凝聚力。

　　3.实行全面薪酬。在组织变革中，关注员工的非货币性报酬尤为重要。除了物质报酬外，需更加关注员工精神方面的激励，比如提供更好的工作环境、良好的工作氛围、晋升机会、培训机会、保健计划、非工作时间的给付、员工参与决策、承担较大的责任，提供个人成长的机会等内在薪酬计划。此外，对于转型的企业，要特别关注企业文化。通过薪酬管理的创新,把企业文化与薪酬制度建设结合起来,使员工不但得到满意的经济性薪酬, 同时也得到满意的非经济性薪酬，这将降低成本并极大地提高薪酬激励效果。

　　4.重视长期激励，比如实行股票期权。股票期权能约束经营者损害股东价值的行为，是一种很好的长期激励方式。对于处在转型时期的民营企业来说，实行股票期权可以减少当前现金流出，这可以大大缓解企业的现金压力。

　　考虑到股票期权可能面临的巨大风险和价值的非可控性，对于一般员工，适合实行限制性股票奖励，对于有着丰厚报酬的公司高管人员完全可以拿出部分收入来与期权相联系进行冒险，即激励性股票期权。薪酬制度的选择应该兼顾员工的风险偏好程度：对风险爱好者实行激励性股票期权，对风险厌恶者实行限制性股票奖励。同时，为保证股票期权的实施效果，股票期权的数量要适度，要限制股票期权与股票的转让。