从组织和个人看女性领导力发展

                                                   从组织和个人看女性领导力发展

----------- 摘抄于网络新闻

与世界大多数地区一样，近年来，亚洲女性在健康、教育及就业等方面取得了长足进步，这意味着资源在女人（以及女孩）和男人（以及男孩）之间的分配变得更趋于公平。然而，在亚洲，绝大多数的公司高层依然被男性垄断，而且，越是靠近组织顶峰，女性所占的比例就越小。随着愈来愈白热化的人才竞争，众多雇主都面临人才短缺的情况，“女性领导者缺位”的情况并不利于组织的持续发展。

另有不少实证研究还显示出女性领导者对经济和企业发展的作用。例如，麦肯锡公司（McKinsey & Co.）的研究指出，企业高管层、董事会以及其他高阶管理职位中的女性数量，与公司的盈利能力、市值以及经营绩效具有很强的正相关。因此，人员结构的多元化（包括性别）可以成为企业的战略优势。

在宏观层面上，2010年欧洲委员会（European Commission）在针对女性高阶管理者的研究也指出，消除雇佣中的性别不平等，将有助于解决因为人口老龄化、劳动人口减少以及不断攀升的养老金负担所带来的种种问题。

组织层面的措施

那么，亚洲企业应该怎么做，才能协助女性发展领导力，从而充分利用这个长期被忽视的人力资本呢？下面是一些有助于企业制定政策的参考原则。

理解男女不同的职业发展轨迹

任何一家想要充分开发并善用女性领导潜能的企业，都必须认清这样一个事实：女性的领导力发展路径并不是直线型的（至少没有男性那么“笔直”）。对有孩子的职业女性而言更是如此。由于亚洲社会普遍高度重视女性作为母亲和养育者的传统角色，许多女性从孩提时起就被灌输了“结婚生子才是女人最重要的任务”的观念，久而久之，就变成了众多女性自我认同的一部分。

对许多女性而言，家庭和事业的冲突是难以避免的，特别是在需要照顾年幼子女的时候。结果，一部分女性为了照顾家庭而放弃了事业，并可能再也不能重返职场。此外，亚洲社会还赋予了女性需要照顾两对父母（自己的父母和公婆）的责任。

这意味着：职业女性很难像男性那样，在20至30多岁之间就能稳步发展自己的事业；她们往往需要一段时间暂离职场，或者只从事责任较轻的工作。

因此，所有想发展女性领导潜能的企业，必须充分了解女性职业生涯的“非线性”发展路径，并找出办法来协助女性在暂时告别职场后，仍旧能够重新回到轨道上来。

组织的弹性举措与支持政策

为了开发女性的领导潜能、提高女性参与工作的意愿，并充分利用这部分人力资本来为组织创造效益，组织结构上的弹性设置和其他支持政策必不可少。西尔维娅。安。休利特（Sylvia Ann Hewlett）对全球34家在招聘、留任和回聘女性人才上表现卓越的企业进行研究后发现，这些企业无一例外地都给予女性雇员足够的弹性工作，允许她们在必要时暂离跑道，并在数年后重归职场。

此外，这些公司在工作安排上还给予女性员工更多样化的选择，女性不会因为暂离职场而对往后的发展产生任何负面影响。这些措施的成效是显著的。例如，总部位于印度班加罗尔的IT巨头印孚瑟斯公司（Infosys）在实施了相关政策后，女性员工生育后，重返公司的比例由59%提高到88%.

在那些更加容许女性兼顾工作和子女的国家，例如法国和意大利，女性的就业率和生育率都相对较高。同样的情况也存在于组织层面。例如，在美国加州大学（University of California）体系中，无论是男教师还是女教师，都可以在决定生育或者领养小孩时，暂时“冻结”自己申请终身职位的年限（tenure clock，在美国，高校教师一般需在入职5~7年后接受评估，通过即可获得tenure，即终身职位，否则将惨遭淘汰）。在这项政策及其他配套措施的作用下，女性教师的比例从26%提高到40%，同时有更多女性教授获得了终身职位。这意味着她们在获得学术成就与荣誉的同时，并不需要牺牲家庭和母亲的角色。

谈到组织的支持政策，西尔维娅。安。休利特和利帕。拉希德（Ripa Rashid）在《赢得新兴市场的人才战争》（Winning the War for Talent in Emerging Markets）一书中，特别提出了在金砖四国有助于保留和培养女性员工的一系列措施，比如：发放夜间出租车补贴，以保障女性的安全；开展办公室“家庭日”，让女性员工的家庭成员了解并尊重她们的工作状况；实施男女均适用的弹性工作制等。

提供培训及发展人脉的机会

通常，成功的企业都能很好地将员工的需求与组织目标相匹配。人才都渴望被重视、被尊重，并在表现良好时受到奖励。对高潜力人才的重要奖励方式之一，就是给予他们更好的培训及发展人脉的机会。

在亚洲，富二代、官二代家庭的子女无疑能获得最多的指导和人脉资源，这对平民老百姓而言，是可望而不可求的。企业想要保持长久的竞争力，就必须给女性员工这些资源，并且给她们足够的时间与机会累积工作经验，以提升其能力和成熟度。

新加坡国立大学（National University of Singapore）商学院的一项研究表明，接受过培训的女性更有可能成为领导者，而且在女性领导力发展历程中，工作经验的影响比家庭更大。此外，当组织对女性人才的形成进行充分投资后，这些员工通常会以更努力的工作和更高的忠诚度来回报组织。

此外，一项在中国进行的小规模调查指出，任何年龄层、任何教育程度的男性，一般都比女性更容易跳槽。在退休前，平均有51.5%的男性跳过槽，但只有42%的女性转换过工作。既然女性可能会对雇主更加忠诚，那么，在女性员工培训与发展上花钱自然更为值得，这将使她们为雇主带来更为长期的回报。

创造重视女性的组织文化

令人遗憾的是，目前亚洲许多社会依然有着重男轻女的观念。据世界银行估计，仅在中国和印度，由于显著的性别歧视，加上科技进步使得胎儿性别筛选变得容易，每年约有130万女婴未出生就被扼杀。

重男轻女观念不仅损害了女性的自我认同，还在家庭和工作场合导致性别歧视。尽管没有什么办法能快速消除整个社会的性别不平等观念，但那些想要发挥女性人才潜能的企业，务必要认识到性别歧视的负面影响，并采取必要措施打造一种重视、尊重女性的内部文化，此举会为企业带来巨大的收益。

例如，日本的汽车公司日产（Nissan）早就认识到推动男女平等是耗时耗力的工作，但仍强调通过“为女性着想，由女性做主”的政策为整个企业带来巨大的价值。因此，从20世纪90年代初起，日产公司就有意识地让更多的女员工参与新车型的规划、设计和制造过程。（据调查，60%的新车购买决策直接或间接受到消费者家庭中女性的影响。）结果，主动吸纳女员工意见（特别是已为人母的员工意见）而开发出来的SERENA车型，连续三年成为该公司最畅销的车款。此外，日产公司内部还实施了育婴假、远程办公等对女员工有利的政策，以显示公司重视女性、尊重女性的职业生涯特点和挑战，并协助女员工获得事业上的成功。

一个可喜的发展趋势是，愈来愈多的企业已经认识到多元化雇佣政策（特别是性别多元化政策）的重要性。美世咨询公司（Mercer）2012年在针对亚太地区7个重要国家或地区的31家企业进行访谈后发现，约有25%的企业已经实施了多元化雇佣政策，其中74%的企业把性别平等作为人力结构多元化的重要指标。