人力资源管理是个技术活？

                                                                     人力资源管理是个技术活？

 

————摘抄于网络新闻

 

        “在老板眼中，老板只重视技术、市埸、生产，对人力资源管理仅是口头上的，最终落不在实际行动上……”，望着他无奈的眼神，不由得内心感叹：工作真是折磨人！不少书上说，只要你心态阳光，你就阳光，给我一个支点就能撬起地球，态度决定一切等等，这些论断科学吗？每个人理解不一样，但细品味起来，虽觉有些道理，但还是想不清楚，也许这就是层面。

        风吹着万物，万物对风的态度是不同的；雨浸透着大地，大地深感着雨的美与丑。人因为冷，才穿衣；人因为饿，才吃饭。万事万物间是有着一定联系，如何面对及理解这些联系，将是至关重要的。

        管理，也是如此。到底什么是管理呢？若去解释这一概念，将很费劲，但若仅谈理解，将是容易的，因为谈理解时，逻辑可往后放上一放，谈概念，是截然不同的，因为概念是反映事物本质的属性，黑格尔在《逻辑学》中写道“一般科学的概念本身，也属于逻辑的内容”。

        之所以现在企业认同人力资源管理，究其因在于：人是所有资源中最活跃的因素，谁都希望在这一因素上利益最大化。

        人力资源管理的价值如何体现？可否体现？用什么方法或工具去实现？这些方法或工具是否科学呢？哪里有这样的科学工具呢？高等数学与人力资源管理有何关系？等等。

        相对市埸、研发、营运三个企业核心系统来说，人力资源管理、IT、财务三个系统属于支持系统，支持着三个核心系统的运作，试想，若支持系统脱离三个核心系统而去指手划脚（指相应的政策、流程等），就无异于海市蜃楼，说白了，与赵括的纸上谈兵只有过之，这时你可能要问：人力资源管理的对象是什么呢？应是人身上所具备的能力，此论点若成立的话，下面的文字，你将能很顺利地理解，否则，建议读者读到此即结束你的阅读。

        人力资源管理的对象是人身上的能力，那么，人力资源管理的内容是什么呢？你可能马上说出：“是六大模块啊”，事实上，先不要急，我们还是从一些假定开始，假定一个企业成立，要做什么工作呢？

        一、确定企业的文化

        即企业的创立者究竟提倡什么？需要员工遵守什么？

        二、确定组织架构图

        即你的企业战略是什么？企业的部门的功能定位是什么？

        三、确定岗位

        即每个功能框架内需要设置多少岗位？职责什么？岗位要求的能力是什么？

        四、招聘及甄选、上岗前引导

        即吸引人才加盟

        五、培训与发展
    
        即对人才的能力进行开发并进行鉴定

        六、绩效管理

        即帮助员工成长

        七、薪酬及福利

        即企业如何有一个科学的薪酬福利政策，为企业和员工更好服务。

        八、员工关系

        员工如何更好地工作？企业如何提供一个良好工作环境？

        这样思考，可能自然些，可能会对你有一些帮助，不要被局限于某一个方框内，以上所列出来的，均需要认真地对待，作为人力资源管理工作者，应选择遵从自然规律。

        “逻辑的对象就是思维，或者更确切地说，是概念的思维”，黑格尔曾这样认为。有了概念后，到底如何用？有了输入（INPUT），那么输出（OUTPUT）是什么？在这期间（PROCESS）又发生了什么？概念，你可以理解为是一种资源，到底是一种抽象资源？还是具体资源？又是什么支撑了这一资源的存活？科学的方法和工具起到了决定作用，我们不妨来分析一下。

        企业要想确定其企业文化、使命、愿景、核心价值观等，这些均需要企业创建者（FOUNDER）要认真思索：国家的宏观环境分析，可以从政治、经济、社会、技术等方面进行了解，这时候要用到PEST分析工具，要形成宏观环境中的人才评估报告；然后，要进行行业环境分析，可以从优势、劣势、机会、威胁等角度进行分析，主要是与竞争对手相比，你的优势是什么？是在研发能力还是在市埸的开拓能力等方面有优势？作为企业主要弄明白，这时要用到SWOT战略分析工具，形成行业人才评估报告；我们知道，战略类型有好几类，如增长型、压缩型等，但不管采取哪一种，必须要能指导企业发展，这里的指导是指方向！五力模型（FIVE MODES）也是不错的分析工具，运用好，你对部门设置方面将是清醒的，会不犯人云亦云的错误！在用人理念方面的提炼（REFINE），需要用到科学归纳的方法进行从大量的数据中提取出质的东西，若不熟悉高等数学如什么是线性相关？什么是直方图？什么是控制图？什么是SPC？又是TS16949中的APQP、PPAP、FPC、MSA等理念对我们的思维活跃会起到不少帮助，尤其是在HRM方面；在人才的选拔方面，需要标准（CRITERION），这时就是我们经常挂在嘴边的职位评估了，我们也知道，有排序法、也有因素评分法，但到底用哪一种？是需要科学分析的，数理统计是必须的，在庞杂的数据（众因素的打分）里，如何取舍数据？如何相对科学地推出职位的相对价值，就要求HR一定要掌握数理推论，如样本方差如何算？它的作用是什么？不然，评估委员就一头雾水！！员工的能力开拓是离不开标准的，因为若没有了基础，那么在对待同一个事物时，会产生双重标准，若在这个层面出了问题，接下来所有的东西都将产生巨大分歧，我们知道，结果很重要，因此关注培训效果将是人们的焦点，这时需要从不同层面来分析，柯氏的方法是值得借鉴的！！员工需要得到合理的薪酬福利，企业需要一个合理的PROFIT MARGIN，谁去分析，是老板本人？不是！应是HR，协助老板定下薪酬战略，这自然要与业务战略保持高度一致，所以，要多与老板对话，这就是层次！

        以上，均需要专业的人士去完成，当然，也可随意，人才环境基础自差得无法用文字来描述，从已相继倒下的企业中，我们读读案例，应会大有体会与收获。

        说与做的关系，往往在于说易行难，这谁都知道。如何行易呢？若你懂得了规则的制定时，就会易了不少，思力（这里指你的思维穿透力）的提高，将有助于你有了触摸世界的能力。

        管理需要科学，科学需要管理，任何想当然都会付出代价，大跃进时水稻亩产10万斤还搞得有鼻子有眼，但事实上那仅是政治的需要而已，在科学面前，现在已是一个笑谈！！对待管理的态度决定了你的格局，格局如何，决定了你有思维？成就如何，与之密切相关！！

        一项科研、一项工作是否有价值，不是取决于哪一个人的述说或论断，而是取决于规律，揭示其运行的规则。因此，抱着科学态度行科学之事，才是最主要的。