实施战略性人力规划

实施战略性人力规划

————选自相关媒体网络的新闻报道，报道中的观点不代表劳律通顾问中心的观点

        这些他们“生命里的一天”，是不是也是你“生命里的一天”?
　　
        一家大型企业管组织发展的副总裁被迫要面对以下难题——在三到五年内，公司将要面临没有领导人才的窘境，情况已经严重到公司目前甚至都没有足够的领导人才来发展业务。
　　
        同时，负责招聘的主管想知道为什么公司高层会为了应对金融危机而冻结招聘计划。她明白公司此时确实要控制劳动力成本，但是她也发现，在这么一个低迷的市场里很有可能可以招募到顶尖人才。当然，更首要的任务是要按照生产线主管们的要求招到人填补上那些空缺的位置。
　　
        还有，一业务线的主管警告说，找不到工程人才将会严重影响企业开辟新的市场，这对公司来说绝不是个好消息。
　　
        如果你对这些情景感到很熟悉，这说明你并没有在“孤军奋战”。正如这些情景中的管理者一样，全球大大小小的组织都很关注人才的输入与输出问题。
　　
        人才问题总是让企业头疼，这个“麻烦”甚至还是“与时俱进”的：人才数据日新月异，员工年龄参差不齐，全球人才流动日益加剧，员工离职率要么太高，要么太低。许多企业都很困惑，不知道下一步该怎么走。
　　
        领先企业断然不愿放弃业务发展的机会，因此赶紧采取了行动，他们认清了现今和未来对人才的需求，并且做出了非常细致的规划。该规划与企业的整体业务发展战略相契合，扎根于真实数据，并且能够比较准确地反映全球可用劳动力的现状。
　　
        战略规划方为上策
　　
        管理在全球范围内流动的人才不是一件容易的事情，所以企业需要采用一种更具战略意义的人力规划办法。
　　
        战略人力规划流程是指在当前业务战略要求的水平下，认准当下需求，预计未来需求，处理好人才供需缺口的一个过程。战略人力规划将长期战略人才规划和短期人力数量规划结合在了一起。有不少企业都是先从规划后者开始，这种规划方式被称为“人力规划”，是为了解决眼前迫在眉睫的人才缺口的。
　　
        然而，战略人力规划远不仅是处理眼前的人才需求，而是着眼于长期的人才需求，这些人将处于企业关键位置，且能支持组织的整体业务战略运行。这些人对企业的意义非同小可。这里面还涉及了对未来人才需求的预测，对内部、外部人才供应的评估，对可能影响到人力供需的各种因素进行检查。这里的关键在于，战略人力规划是帮助企业决定于何时何地、如何找到合适的人才，特别是如何找到适用于企业核心位置的人才。
　　
        很少有企业会否认战略人力规划的重要性。然而对大部分企业来说，这项规划仍还处于“筹划中”的阶段。根据某咨询公司近期的调查，25%的企业表示他们根本没有开始对人力进行规划。在那些已经开始规划的企业中，在外部人才供给规划上，79%表示只进行了零星分析，要么就根本没有分析。不多于33%的企业在相当程度上或较大程度上使用了人才模型工具，只有10%的企业进行了预测性的分析。这些数字是发人深省的。
　　
        从根本上来说，人力规划是否有效对企业盈亏会有很大的影响。企业的不作为，或者作为不够，结果都是“致命”的。常见的后果有生产率下降、新产品上市延误、质量监管不能、业务发展遭遇瓶颈、新市场开发困难、人才浪费、领导才能和技能退步等，这里面的种种都不是企业领导者愿意看到的。
　　
        密切关注六大步骤
　　
        战略人力规划是一个复杂的过程，需要“量体裁衣”。每个企业都要考虑到自己独有的那些问题。所有的企业都应该从关注以下这六个关键步骤开始：
　　
        第一步：业务战略和情景模拟：企业不仅要关注所需的人才，也要关注影响这个因素的经济、商业和整个人才市场的情况。
　　
        第二步：需求分析：企业需要打造一个框架，内含所需人才的数量、质量、定位、成本和时间，以此来确立自身的人才需求，以达到业务发展的目标。
　 　
        第三步：内部供应分析：规划人数和成本，比对过去的员工数据，来辨清一些与之相关的关键性问题（例如角色、能力、定位、职业发展程度等等）。
　　
        第四步：空缺分析：认清现今以及未来的人才供需间的缺口，赶紧处理这个缺口，要考虑到变化的经济、商业和人才市场的状况。
　　
        第五步：人才市场分析：研究现今的人才市场、人才数据、人才能力，并根据不同地理位置分析外部人才供应的可获得性、质量和薪酬压力。这不仅是为了眼前着想，更是一种未雨绸缪的行为。
　　
        第六步：人才规划：企业需要确立一个目标明确的策略，来解决人才空缺问题，全面考虑招聘环节的所有细节，包括吸引人才，面试，衡量其表现，培养，接任，保留，跳槽等。这一策略还应该包含一个跟踪、观察整个过程的方法。
　　
        预测性的人力分析流程采取了先进的数据方法，来预计人员变动和其他风险。这种分析方法可用于也终将用于支持上述六个步骤。这些分析法不仅能帮助雇主掌握会对人才空缺产生影响的各种因素，也就一些可供替换的解决方案（如处理扩大规模、收购、租借、外包时遇到的人才短缺和处理人员解雇、早退或在岗培训时遇到的人才过剩）提供了客观指导。所以它们理应得到各企业主的欢迎。
　　
        取人之长补己之短
　　
        有远见的企业都明白战略人力规划的重要性，也在其中投入了足够的时间和资源。现在，许多领先企业都已经有所行动了。
　　
        与业务计划联系在一起。领先企业努力将战略人力规划与企业的业务计划联系在一起。因此，战略人力规划能得到高管层的支持，与组织的整体业务计划相契合。它不仅为企业解决组织层面上的人才问题，也为各个部门解决人才问题。
　　
        从供应链的角度思考人才的管理。领先企业正将供应链的概念应用于人才管理中，以便对那些“最合时宜”的人才进行更高效的管理。
　　
        关注眼前，更要着眼未来，多预测、多模拟。领先企业正往这个“交叉分析”的人才数据库中加入许多高级预测分析和情景模拟的成份，来中和人力规划自身的不确定因素。人力供需预测会因经济、商业和人才市场的情况有很大的波动，基于这点，他们测试了这些模拟情景可能带来的影响，做到了未雨绸缪。
　　
        设计一个“好看又中用”的可复制的流程。领先企业意识到战略人力规划是一个不断发展的过程。他们既考虑了短期的，也考虑了长期的需求。他们利用了数据、方法和相应的技术支持，打造了一个可持续可复制的流程。
　　
        采用先进技术。领先企业会用技术来将人才和业务成果联系在一起，对人才空缺进行自下而上、自上而下的透彻分析；控制模拟测试；分析现在和未来的人力资源可获得性;提供内置评测工具，让人力规划得以实现“永葆活力”。
　　
        着眼实际。在考虑如何才能最好地填补关键位置的人才空缺时，企业难免要做出选择。领先企业会根据客观标准来处理这个问题。为了实施稳健的人力规划，他们也会对人才管理措施做出有针对性的、实事求是的改变。
　　
        “终极目标”近在眼前
　　
        说回到本文前面提及的那个“生命中的一天”的情景，构想一下，如果实施了战略人力规划的话，结果必定会有所不同的。
　　
        管组织发展的副总裁早已预计到领导人才的空缺，于是与其他人一起评估哪位员工现在已具备担任领导职位的能力，或者是值得培养。
　　
        他们还一起评估外部人才市场里那些掌握了必需的关键技能的人才的可获得性以及相应的成本，并且，他们评估了一些实用的人才管理干预手段，以期培养更多的领导人才以填补企业未来的空缺。
　　
        负责招聘的主管在高层的支持下，进行了规划，决定聘请一定数目的经验丰富的工程师。她利用了这个低迷的市场，既聘请到了人才，又为企业节约了费用，而不是对这个全面的招聘冻结危机不管不顾。
　　
        看到负责招聘的主管花最少的钱招到了人才，帮助企业打开了新的目标市场，那位业务线主管便开始全神贯注于发展新的业务上了。这个时候，他就完全没有后顾之忧了。
　　
        战略人力才规划的“终极目标”是非常显而易见的：填补关键人才的空缺，保证在企业里，在合适的位置上，在合适的时间里，有合适的人各司其职。在这个竞争越发激烈、全球化程度越来越高、越来越多元化的人力市场里，企业在人才需求方面的规划以及其表现，必定是决定其成功或者失败的重要因素。