HR如何建立有效的人才招聘选拔系统

HR如何建立有效的人才招聘选拔系统

 

————选自相关媒体网络的新闻报道，报道中的观点不代表劳律通顾问中心的观点

 

        招聘不是一场旷日持久的战争，你打算虚位以待到何时？不是招不到人，而是不知道招什么人；不是招不到人，而是不知道怎么招人……如何进行有效的招聘和选拔，就让孙俊涛老师来告诉你……

        二十年前的招聘可比现在容易多了。由于企业拥有海量的人才基数，招聘的时候各式各样的简历纷至沓来，我们只需要从大量合适的简历中选出更加合适的。而在面试的时候，招聘官也只需要从简单直接的应聘者口中了解他们的经历与能力。当时选择人才最主要的标准是技能，然后再看面试者是否具备工作热情与主动性。

        但是现在这种好景早已不复存在。尤其在长三角、珠三角地区这种经济发达的地区，企业频频面临招工难的困境。为什么会这样呢？主要是大环境发生了变化。十五年前，企业还比较少，同业之间缺乏竞争，在招聘活动中企业占据主动地位。而现在企业明显增多了，大量迅速成长的企业，都需要建立人才竞争的优势，对人才的需求和渴望非常迫切。由于行业细分和专业化程度的增强，人才基数在不断缩小。在招聘的时候，我们只能从海量的简历中寻找合适的一份。此外由于工作流动性大，成熟老道的应聘者也容易让我们迷失在面试中。应聘者的工作热情也大不如前，所以态度和行为方式的评价，在当前的招聘中显得越来越重要。

        除此之外，在招聘活动中应聘者也由原来的被动变得越来越主动。以前可能只是需要一份工作，可以挣钱养家，而现在应聘者对企业的要求越来越高。他们不仅需要一份工作，也看重公司的实力、前景、企业文化、薪酬体系、绩效考核及岗位本身的晋升空间等。所有这一切，都让我们现在的招聘和选拔变得越来越复杂。

        我们都知道招聘工作的重要性，它是企业吸纳和选拔人才的重要环节，招聘质量的高低直接关系到企业员工整体素质的高低，决定企业人才状况，影响企业的生存和发展。今天，我们就来谈谈如何建立有效的招聘和选拔系统，帮助企业走出招聘和选拔的困局。

        人才招聘的4P理论

        以前的人才招聘都归纳在人事部门里，现在单独划归为人力资源部。人才已经被视作一种资源，企业都千方百计地希望吸引和获得这种资源。企业吸引人才的过程，实际上也就是一个营销的过程。作为实施者，招聘者需要像市场部门一样，向人才推销职位，甚至整个公司。所以在招聘工作中，招聘者也需要制定综合性战略，也需要了解招聘组合及“4P”。

        市场营销组合是现代市场营销学理论中的一个重要概念。1950年，由美国哈佛大学的尼尔•鲍顿教授首先提出，受到学术界和企业界的普遍重视和广泛运用。1960年，杰罗姆•麦卡锡提出了著名的“4P”组合。杰罗姆•麦卡锡教授把这许多因素概括为四部分，即产品（Product）、价格（Price）、渠道（Place）和推广（Promotion），按英文字头简称为“4P”。企业招聘的“4P”借鉴于市场营销学中的“4P”。“4P”设计得好，自然就会吸引有潜质的人才：“4P”设计得不好，自然门可罗雀。

        接下来，我就为大家逐一介绍企业招聘中的“4P”。

        产品（Product）

        企业招聘中的产品自然就是职位，但是除了表述清楚职位名称、岗位职责、工作环境/条件、任职资格等基本内容之外，我们还需要对这个“产品”进行适当的包装。譬如我们要描述企业和职业发展的远景，让求职者能对这个“产品”产生向往。譬如我们在工作设计时，要强调工作内容的适应性、挑战性和成长性，让“产品”变得有趣。同时我们还要保证选聘的公平、公开、公正，通过创意的选聘工具和流程，令求职者感到好奇和兴趣。

        价格（Price）

        企业招聘中的价格自然是指薪酬和福利等方面。招聘目标希望招聘到什么样的人才，就需要提供什么样的薪酬待遇。价格越高，当然越具有吸引力。当然，空缺职位的价格不是随意拟定，应与其在整个企业中的价值相对应。确定空缺职位的价格需要进行工作分析、工作评价，同时还需要从人才市场上了解各种人才的供应情况，综合评定后再制定相应的价格策略。有时候受到企业招聘成本及招聘收益的限制，招聘价格不具备竞争力时，还需要考虑职业发展的机会。通过职业发展的机会吸引应聘者也是种不错的手段。

        推广（Promotion）

        企业招聘同样需要推广。推广需要根据推广预算和招聘人才的属性和定位，进行有针对性的推广。推广也不一定是做广告，还包括企业形象的包装，通过包括宣传册、录像资料等素材来展示企业的实力和发展前景。此外还可以通过招聘人员的专业形象来展示企业的专业与实力。整齐的着装、始终保持微笑、专业的工作态度等，在表达对求职者的尊重之余，也能为企业加分。

        渠道（Place）

        渠道的选择也是招聘工作中非常重要的一环。在了解企业的招聘要求和空缺岗位任职资格的前提下，招聘者对于在什么地方、什么时间可以获得什么样的人才要非常清楚。选对了招聘渠道，会让招聘工作事半功倍。

        现在我们都习惯使用网络招聘。不过不同招聘网站所储存的人才库都有差异（例如一览英才网就侧重专业人才领域），在招聘前要做好调查研究。有些工种使用招聘网站也不一定好用，例如招游戏开发，可能上游戏论坛上找更有效一些。此外，每个行业都有自己的行业网站及行业协会，通过这些渠道也可能招到合适的人才。

        做好招聘，要先考虑这“4P”。如果这“4P”都考虑到了，你的招聘一定会比以前做得更有进步。当然，我们还不能忘了另外“1P”，也就是规划和执行这“4P”的招聘者——人（People）。招聘者有没有专业的形象，有没有营销的理念，直接决定着招聘的成败。

        以战略为导向的政策和流程

        说完了企业招聘中的“4P”原则，接下来我们要谈一个更重要的内容，就是建立以战略为导向的招聘流程。企业的招聘流程是不是以战略为导向，起点是不是以战略为依据，这非常关键。

        很多人都说最近的招聘很痛苦。如果你能用5句话描述一下你们公司是干什么的？那么你们的招聘工作就成功了一半。然后你能再用5句话告诉我，接下来你们公司要干什么？打算怎么干？那么你招聘工作的另一半也就成功了。

        企业HR往往会陷入一个误区，就是对企业的了解不够深入。可能很多人都能很背书似地表明公司是干什么的，但是缺乏自己的理解。一般成功的HR都非常清楚业务是怎么开展的，他们熟悉业务流程，甚至超过熟悉HR的操作流程。只有对公司的业务模式和业务流程了如指掌，才能做好企业的人才招聘和选拔。

        与此类似，招聘者对岗位也需要有充分的理解。不单是用人部门告诉你的，岗位描述上说的，而是建立在你自己对业务理解的基础之上的。只有这样，你才知道你到底要招聘一个什么样的人，该采用什么样的方式去招。

        在清楚企业的战略之后，我们再开始进行基于战略之上的人力资源规划。抛除HR的其他模块，单说招聘这个领域，在做规划时有三点要特别注意。

        第一，要清晰组织、部门、岗位的职能设计。招聘者要非常清楚地了解公司、部门和岗位的职能设计思路，它们都是做什么的，该怎么做，要做成什么样，需要什么样的人来做（在此基础之上，你是否还有更优化的建议）。这是以战略为导向的人力资源规划的基础，只有了解了它，你才清楚人力资源规划的重心在哪里。

        第二，要做整个公司未来五年的人力资源预测。在大环境不发生重大变化的基础上，你可以设想五年之后公司的各个部门的业务会发展到什么样的地步；公司的组织结构会发生怎样的变化；因为业务的发展，部门的人员会增加还是减少；增加或减少的量又是怎样等等。做出了这个预测，你就知道未来的人力资源规划该怎么做。

        第三，要思考招聘选拔的策略与原则。不同企业在招聘上遵循的原则是不同的，制造业可能更注重技能、态度，互联网企业可能更注重时效性，不能一概而论。思考并制定企业招聘选拔的原则时，要结合公司的业务和现状。这些政策和流程要形成文档，规范下来，成为招聘选拔的指导思想。它是公司的人力资源理念在招聘与选拔过程中的体现，决定招聘工作最终能不能招到人，招到合适的人。

        在清楚以上三点之后，你才能真正进入下一步，即识别职位空缺。如果你不清楚以上三点，你可能无法清晰地辨别部门到底需不需要招人，需要招多少人。通常识别职位空缺有两个方式，一是根据人力资源预算，二是人才流动补缺。即便如此，你也需要评估，是否有继续招聘的必要，思考是否可以在现有人员的基础上重新进行岗位职能的划分与调整。

        适用的选拔工具箱

        确认需要招聘人才之后，有两种招聘方式。一种是内部员工推荐，这种方式比较适合于员工超过300人的大公司。另外一种就是外部招聘。外部招聘主要分为四个步骤：确定渠道、宣传推广、筛选和录用试用。在这里我主要谈谈筛选。

        筛选分简历筛选、初步面试、笔试（实操）、其他必要的测评、深度面试、评定薪酬适配度及作出录用决定并跟进录用事项等七个步骤。我特别喜欢初步面试和笔试，依据它我能客观地判断求职者的基本素质。不过在笔试题目的设计时，要根据人才的属性，针对性考虑内容的适用性和权重，无需太泛。

        其他测评大多是指心理测试。现在流行的是九型人格，如果嫌复杂，你也可以选用四型人格。但当你选定了一种心理测评模式，建议在你的职业生涯里都一直采用这种方式来进行测评，这样有助于你成为这个领域的专家，让你看人越来越准。不过，心理测评只能作为一个参考，你可以结合面试进行综合评估，但不能单独作为人才筛选的依据。

        现在很多公司还流行小组讨论来评估求职者个人素质。在特定环境下人都会有特别的表现，这也不能作为决策的依据。相形之下，角色扮演更能看出一众求职者之间的不同素质。谁执行力好，谁具备管理素质，能通过细节很好地分辨出来。

        薪酬适配度。通常求职者的简历上的薪酬会有10-15%的谈判空间。如果是挖角过来，或公司迫切需要这样的人才，可能你会接受他的薪酬要求。一般情况，可以根据具体情况具体把握。在可以基本满足工作需求的基础上，选择薪酬适配度高的求职者。

        面试的技巧

        面试主要综合评估求职者的软性技能，诸如工作态度、沟通能力、表达能力、人际关系、团队协作等。由于这些技能是无形的、感性的、不确定性的，只有通过和候选人的面谈，做出主观综合性的判断。为了增强判断的准确度，我建议大家有空去学习一下心理学。

        面试分为结构性面试和非结构性面试两类。结构性面试，也叫模式化面试，是指根据事先确定的内容、流程、评分结构进行面试的形式。在典型的结构性面试中，招聘者会事先详细拟定要问的问题及相关细节，然后逐一询问应聘者。以此获取应试者全面、真实的材料，观察应试者的仪表、谈吐、行为，以及沟通意见等。由于它预设了内容、程序及标准，所以容易比较相同职位应聘者之间的差距。也可以避免根据片面信息，做出非理性的判断。

        非结构化面试，与结构化面试恰恰相反，它没有既定的模式、框架和程序，招聘者可以“随意”向应聘者提出问题，同时在谈话的过程中观察应聘者的表现，进行总体的把握。由于非结构性面试没有固定的标准，虽然具备灵活性，但是也有无法准确把握的缺点。所以通常我还是建议大家采用结构化面试这种形式。

        结构化面试主要分为预热、提问和收尾三个阶段。预热阶段主要是让面试双方相互熟悉，面试官多了解候选人的背景，也帮助候选人了解公司及相应的职位。在提问阶段，主要考察候选人的经验、知识、行为方式和价值观。问题要由易入难，使候选人在心理上能够逐步适应面试环境，充分展现自己的真实水平。问题主要围绕能力展开，尤其是有关职责和技能方面的具体问题，更能够保证筛选的成功率。收尾阶段主要做一些补充性的描述和说明。

        在结构性面试中，针对行为方式的考察，通常会采用条件面试法（SI）和行为面试法（PBDI）两种方式。前者预设情境，假如这样，你会怎样？考察个人在既定条件下应采取行为的遇见能力。后者则是询问这一特定条件，过去你是怎么处理的？通过过去的行为预见未来的行为。这两种方式都拥有评判的标准，能成为有效选拔的重要依据。

        在面试时，面试官要做一个良好的聆听者和记录者。要大方地做记录，记录主要的字眼和相关的信息，要聆听语言和注意非语言的信息，定时小结并检查是否准确理解。不要草率地做决定，不要打断候选人，并允许沉默（给他们5-10 秒思考）。

        当然最重要的是，作为招聘者，你必须清楚公司究竟需要什么样的人。不知道你要什么，你才找不到你想要的。综合考虑知识、经验和行为方式，选择最合适的那一个，这样才能真正做到有效的招聘和选拔。