绩效管理：提问题而不直接给答案

绩效管理：提问题而不直接给答案
 

————选自相关媒体网络的新闻报道，报道中的观点不代表劳律通顾问中心的观点

 

　　经理的价值在于帮助员工成长，因此，在绩效辅导中，经理要通过各种途径帮助员工提升自我，在完成绩效指标的同时，获得能力的提升和经验的积累，达成这一目标最好的途径就是通过提问启发员工思考。在对员工的辅导中，经理的价值不在于给出完美的答案，而是提出有启发的问题。

　　实际上，很多经理并不谙此道，与提问相比，他们更习惯于直接给出答案。当员工向他们求助的时候，他们喜欢侃侃而谈，喜欢和员工炫耀自己的知识的丰富和经历的厚重，经常好为人师地把非常具体的细节都将给员工听。在他们看来，这是他们的价值所在，通过这个过程，他们不但给予了员工答案，也满足了自己的虚荣心。

　　虽然这样的做法很普遍，但是却经常失效。尽管经理对员工说了一大堆道理，从宏观说到微观，从市场开发说到内部管理，从国外说到国内，信息量很大，却很少有信息进入员工的脑子。
 
　　毕竟，沟通的最佳效果不是来自信息传递，而是来自于双方的共振，当经理的信息引起了员工思考并因此产生互动的时候，信息传递才是有效的，否则，一切都是白费。
 
　　那么，最佳的信息传递效果是什么？很简单，就是改变一下方式，少说多听，通过提问的形式，启发员工思考，让员工说出答案。对于习惯了教导的经理来说，这样做会比较痛苦，甚至可能会遭遇员工的抵抗，即便这样，你也不要放弃这个方向。你的价值真的不在于给予完美答案，你不可能一辈子都是给员工答案。如果你不寻求改变，一直都是想尽办法告诉员工答案，不但你会被累死，员工也会越来越感觉无聊，最后不得不选择离职。
 
　　其实，相比于给出答案，提问题并不容易。要想提出有价值的问题，你需要了解员工的想法，需要了解事情的背景，需要掌握一些解决问题的惯用框架，用框架性的思维帮助员工找到问题的答案。为了提出层次更为深入的问题，你还需要保持高度的耐心和精力，在员工提出一个观点的时候，不要轻易放过，适时追加一个问题，让员工继续保持思考热度，把思考推向深入，探寻事情的本质，找到最佳的解决点。
 
　　通常，经理可以从以下几个方面进行提问：
 
　　1. 这个事情的现状是什么样子的？请具体描述一下？

　　2. 下一步这个事情要做到什么程度？

　　3. 现实与目标的差距是多少？

　　4. 为了弥补这个差距，你打算做哪些事情？

　　5. 这些事情对这个目标的达成，好处是什么？坏处是什么？

　　6. 在这些可能备选答案中，哪几个是可以优先考虑的？

　　7. 如果采用这些选择，你还有什么顾虑吗？

　　8. 如果顾虑排除，你决定从哪一个步骤开始？

　　9. 具体的时间是什么？

　　10. 你需要我提供什么帮助？

　　11. 我们下次沟通在什么时候？
 
　　做“和”经理，不要做“给”经理
 
　　员工为什么抵触绩效考核，作为经理，你们又是怎么做的？是不是经常主观判断员工的表现，“小王太懒了。”“小刘太不敬业了。”这样的话是不是经常从你的口中脱口而出？很多时候，经理给员工贴上了标签，让员工体会到了痛苦，而不是快乐。其实，经理并非是一个评价者，而是员工的绩效合作伙伴，和员工站在一样，这才是绩效管理的内涵所在。

　　善于给答案的经理经常在绩效管理扮演判断者得角色，用自己的主观印象判断员工绩效的优劣，而善于提问的经理则在绩效管理中扮演合作伙伴的角色，与员工一起共同完成绩效目标。

　　作为经理，你如何看待你和员工在绩效管理中的关系，决定了你能否从绩效管理中获取成功。很多经理认为自己的角色是判断者，自己的价值在于对员工的绩效做出判断，因此经常告诉员工应该做什么，不应该做什么，与员工的互动不足，而另外一些经理认为自己的价值在于帮助员工获取成功，是与员工一起进行制定目标并共同寻找答案，因此获得了成功。

　　很多直线经理认为所谓绩效考核就是人力资源部布置的工作任务，如何做好绩效考核是人力资源部该考虑的事情，而“自己的价值在于考核，判断员工绩效的优劣”。

　　他们认为在为员工绩效考核这件事情上，自己应该“给”员工点什么，比如：“给员工确定苛刻的工作标准”，“给员工打分”，“给员工划分等级”，“给员工处罚以惩戒不好的行为”，“给员工关于疑问的答案”，等等。

　　他们把自己和员工对立起来，喜欢命令和控制，把绩效考核当成公司赋予自己的权力，把很多个人的喜好搀杂到对员工的绩效考核上，使绩效考核成为受人为因素影响和控制的管理手段，充满随意性。

　　另外一些经理则持不同观点，他们认为绩效考核是一个他们和员工共同探讨成功的机会，是一个帮助他们和员工进行更好沟通的管理平台。他们借助这个平台，鼓励员工积极参与到绩效考核中来，与员工一起制定绩效目标，一起探讨影响绩效的障碍因素，并制定相应的策略排除之，与员工一起做绩效考核，以“没有意外（No surprise）”作为衡量绩效考核结果准确性的重要原则，把绩效考核的结果限定在双方预想的范围之内，与员工一起制定绩效改进计划，使员工的绩效不断得到改善，持续获得进步。

　　两种不同的观点经理的行为所带来的是两种截然不同的结果。那些认为自己的价值在于判断员工绩效优劣的经理从绩效管理中感受到了挫败，对继续进行绩效管理不抱信心，而那些把绩效管理视为自己和员工探讨绩效的机会的经理则从中获得了成功，愿意把绩效管理这个平台建设的更好，使自己和员工能够在它的帮助下获得更大的成功。

　　实际上，你怎么看待绩效管理，绩效管理就会怎么回报你。要想做好绩效管理，直线经理就必须在这个问题上有一个正确的认识，在绩效管理的观念上有一个比较大的转变，认识到绩效管理其实并不是简单的控制手段，而是很好的管理思想，从“给”员工做绩效考核到“和”员工一起做绩效考核，使绩效管理成为帮助经理和员工改善绩效、提高能力的工具！
 
　　1. “给”经理的表现
 
　　认为自己的价值在于作为经理评判员工绩效优劣的经理（这里姑且称之为“给”经理），他们在绩效管理中通常有如下表现：

　　1）认为绩效管理是额外的工作负担，态度上比较消极，经常被动应付、敷衍了事。

　　2）认为绩效管理是人力资源部该关心的事情，与自己无关。

　　3）认为绩效考核是个得罪人的工作，害怕会因此站到员工的对立面。

　　4）认为做绩效管理会耽误自己的时间，使自己不能完成领导安排的工作任务，交不了差。

　　5）认为所谓执行公司的绩效管理政策，就是填写人力资源部要求填写的表格。

　　6）认为为员工确定绩效目标，就是按照自己的主观意志对员工提出要求，无须征求员工的意见。

　　7）认为考核员工的绩效，就是在考核表格上简单打分。

　　8）认为做绩效面谈，就是通知员工自己给他/她打了多少分。

v9）认为给员工打完分就意味着绩效考核工作的结束。

　　实际上他们什么也没有“给”员工，没有为员工绩效的改善、能力的提高做出任何有益的帮助。相反，却给员工的工作能力的提高和职业的发展制造了不少的障碍，使员工处于被控制和管制的境地，工作积极性受到挫伤，个人潜能的发挥受到限制，这与绩效管理致力于在上下级对话中帮助员工与组织一起成长的管理思想完全是背道而驰的！

　　2. “和”经理的表现
 
　　那么，认为自己的价值在于“和”员工讨论绩效的经理（这里姑且称之为“和”经理），他们会怎样表现呢？

　　1）他们对绩效管理表现出高度的热情，态度是欢迎的，行动是积极的。

　　2）与“给”经理把绩效管理看成人力资源部的任务相反，他们会把绩效管理看成是企业提供给他们的一个高效的管理平台。

　　3）在企业制定绩效管理政策的过程中，他们会不断地参与其中，并发表见解，目的是帮助企业完善绩效管理体系，把这个平台打造得更好。

　　4）在政策制定完成后，他们会花比较多的时间，专门学习研究，消化吸收，不仅知道每个管理工具怎么使用，而且知道各个工具的设计背后的管理思想，他们把管理理念和管理制度很好地结合在一起，用正确的管理理念指导自己的管理行为。

　　5）他们会比较注意更新修订员工岗位说明书，以保证员工的岗位说明书与员工当前的工作现状相匹配。

　　6）他们的心中通常会有一个PDCA（P—计划，D—实施，C—检查，A—调整）的管理流程，知道每一步自己要做什么工作，该怎么做，该做到什么程度。

　　7）在为员工确定绩效目标的时候，他们会主动征求并尊重员工的意见，让员工参与其中，通过多次沟通，最终协商一致，他们善于提问而不是给答案。

　　8）确立绩效目标之后，他们会把自己定位在“辅导员”与“合作伙伴”的角色上，与员工保持持续的双向沟通，经常了解员工的工作进展情况，适时地给予鼓励，对于员工在工作中表现出来的不好的行为，也能及时地予以指出，使员工的工作状态始终都在预定的轨道上。

　　9）在员工完成绩效目标的过程中，他们能够以各种的方式记录员工的绩效表现，因为他们知道“事实依据”是考核员工的重要前提，他们会根据每个员工的情况分别建立绩效表现档案，以保证在对员工进行绩效考核的时候，有理有据，确保“没有意外（No surprise）”发生。

　　10）在考核结束后，他们会用专门的时间，与员工地进行绩效面谈，与员工一起总结他们在本绩效周期内的表现，好的方面和不好的方面都能谈到，并能在绩效面谈的最后对员工提出建设性的改进建议，以便于员工在下一个绩效周期内能做得更好。

　　11）同时，他们会与员工一起制定绩效改进计划，使员工的能力不断得到提高，绩效不断得到改进。
 
　　3、从“给”经理到“和”经理
 
　　凡是认为自己的价值在于和员工一起探讨成功的经理都是热爱绩效管理的经理，凡是热爱绩效管理的经理，都在执行公司的绩效管理政策方面取得了成功，都从绩效管理中体味到了乐趣，而且希望做得更好！

　　我们也发现，那些固执地认为自己的价值在于给员工评判绩效结果的经理都是执行的失败者，都在绩效考核中遭遇了挫折，对继续进行绩效考核没有信心。

　　鉴于此，企业应在实施绩效管理的过程中，着力培训直线经理掌握正确的绩效管理理念、方法和技巧，使他们从对绩效管理质疑、怀疑、责难的情绪中摆脱出来，进而开始热爱、学习、研究、分享绩效管理，使他们从“给”经理的层面提升到“和”经理的层面。

　　为做到这一点，人力资源部有以下几项工作要做：

　　1） 编写《绩效管理辅导手册》

　　原本就对绩效管理持有怀疑态度的直线经理，可能没有兴趣自己去书店购买此类专业书籍，也没有兴趣阅读人力资源部推荐的大部头。

　　那么，就需要人力资源部多费些心思，多花些时间，简要摘编一些绩效管理的理论知识，从绩效管理的思想、方法、技巧、流程和工具等各个方面入手，编辑成册，作为直线经理操作绩效管理的辅导手册，发给他们去阅读。

　　让直线经理通过阅读，能对绩效管理有个初步的认识，起码知道绩效管理的概念，在绩效管理的观念上有一个好的转变，不要一提绩效管理就认为是考核员工，一提考核就认为是为了发工资。

　　2） 对直线经理进行系统的培训

　　在前面相关基础知识学习的基础上，人力资源经理作为公司内部绩效管理的专家，应专门设计培训课件，对直线经理进行系统深入的培训，使他们能进一步转变观念，熟悉各个流程，掌握必备的技巧，会使用相关工具，系统提升直线经理的实战技能。

　　和专业的咨询公司相比，企业内部人员的知识丰富程度和讲课技能，可能稍有欠缺，但他们更了解企业实际，更能结合企业的实际梳理绩效管理的流程。而且，企业的绩效管理政策通常是人力资源部的观点和主张的体现，鼓励他们更多地推销自己，鼓励他们更多地和直线经理沟通绩效管理，才更有利于企业绩效管理体系建设的开展。

　　3）对直线经理进行企业绩效管理政策的培训

　　理论知识的讲授再丰富，也代替不了具体的绩效管理政策。毕竟，与理论知识相比，绩效管理政策才是具备可操作性的。

　　所以，人力资源部在绩效管理政策获得批准之后还要针对它再进行一次具体的培训，对绩效管理政策的设计思想、绩效管理的流程、所采用的方法和工具、绩效周期的规定、考核结果的使用、申诉机制的建立等具体的政策性内容做出详细的解释说明，通过这样一个培训，使直线经理逐渐进入实战状态。

　　4）把绩效管理的职责写入岗位说明书

　　通常，直线经理不认为绩效管理是他们的职责所在，这是导致绩效管理流于形式的重要原因之一。因此，人力资源部要组织有关人员对直线经理的岗位说明书进行修订，把绩效管理作为一项重要职责写入他们的岗位说明书。

　　实践中，也有一些企业有意识这么做，但效果并不理想，主要原因在于界定的并不清楚，描述得过于简单，比如，有的企业只是简单一句话一带而过：“对员工进行绩效考核”，这样的设计很难帮助直线经理更好地认识绩效管理这个职责！

　　在描述直线经理的绩效管理职责的时候，至少要重点突出一下几点：①对员工宣导公司的绩效管理导向、政策和制度，②为员工修订岗位说明书，③与员工一起制定业绩合同，④对员工进行绩效辅导，⑤收集员工绩效记录，为员工建立绩效表现档案，⑥对员工进行绩效反馈，⑦考核员工的绩效表现，⑧将考核结果反馈给员工，⑨将考核结果应用到相关人事决策当中，⑩对员工进行绩效管理满意度调查，并将调查结果反馈给人力资源部。
 
　　4、制定绩效管理“审计”制度
 
　　绩效管理制度颁布实施以后，为保证其得到有效的执行，人力资源部应根据绩效管理制度的规定，制定相应的检查措施，对直线经理执行绩效管理制度的情况进行审计。主要审计内容以直线经理的绩效管理职责为核心，结合制度的要求，督促直线经理重视绩效管理工作。以这样一个制度安排推动企业的绩效管理走向正确的轨道，并在这个轨道上一直运行下去，使直线经理在执行绩效管理的过程中逐渐培养热情，提升目标制定、绩效辅导、绩效考核以及绩效面谈的技能。
 
　　5、 组织相关的研讨会
 
　　在执行绩效管理制度的过程中，直线经理肯定会遇到各种各样的问题，面对直线经理的困惑，人力资源部应及时地组织直线经理对其在工作中碰到的问题进行研讨。通过对实际问题的研讨，使直线经理进一步转变观念，理清认识，使绩效管理知识在不断的沟通交流中碰撞出火花，得到升华！

　　绩效管理是一个合作增效的工作，人力资源部要和直线部门合作，作为直线部门的绩效合作伙伴，帮助直线经理正确地贯彻和执行企业的绩效管理政策。更重要的是，作为绩效管理中坚力量的直线经理，要和员工合作，作为员工的绩效合作伙伴，与员工一起讨论绩效，探讨成功，变“给”员工做绩效考核为“和”员工一起做绩效考核，使绩效管理真正成为改善绩效、提高能力的工具，成为帮助企业战略目标得到落实的助推器！