绩效管理除了死路外的“四条活路”

————选自相关媒体网络的新闻报道，报道中的观点不代表劳律通顾问中心的观点

　　绩效管理因为三大原因搁浅：第一，绩效管理的测量工具不完善；第二，绩效管理实施者没有领导力，无法为不完善的测量工具“补漏”；第三，绩效管理实施者自身有私欲，使其不愿意做这个“吃力不讨好”的事情。
 
　　假设一个糟糕的组织，同时具备上述三种问题（事实上，这种组织为数不少）。那么，他们的绩效管理还有药可救吗？当我们在这样的情况下，依然找到了希望，那么，这个希望才是绩效管理真正的希望！
 
　　希望1：ERP系统——赌定离手
 
　　管理者讨厌为绩效管理所支出的成本，不停地提炼KPI，不停地设定目标值，不停地搜集数据、处理数据……管理者更讨厌自己的权威面对被考核者的质疑，而当他为下属分出绩效的三六九等时，这几乎又是必然发生的。所以，为什么不让一个飞速运算的、好无主观情感的“机器”来做这些？
 
　　ERP系统显然可以满足这一需求。试想一下，管理者将绩效计划放入系统，系统自动随工作流提炼出数据，并自动进行计算，甚至自动换算为绩效工资进行发放，整个过程几乎不需要人工进行干预。于是，管理者避免了付出管理成本，也避免了瓜田李下，你甚至不必担心他们的“小算盘”。如果他们一片公心，那么就把一切交给“机器”吧！当被考核者认可了考核方案，管理者将方案放入系统的那一刻，双方“赌定离手”，谁也无法主观干预结果，一切都解决了！
 
　　听起来太超前，太不可思议？别说还真有人实践过。一个企业设定了管理二级部门培训业务绩效的若干指标，并将这些指标纳入了ERP系统。原本的意思是，由于设置了比较规范的培训业务流程（SOP），生成数据较多，单凭人力处理不过来，不如嵌入ERP进行处理。结果却发现了意外的惊喜。该公司的绩效管理从充满希望的启动到失败，仅仅用了2年，从第一次差异化考核后，后面的考核基本上就是走向了平均主义的过场，绩效得分的极差和平均差都降至底点（大多为0，也就是没有差距）。但是，培训业务绩效的考核却一枝独秀，几乎也没有收到过投诉。后期跟踪里，被考核者说得很简单，“我们能有什么意见？考核的规矩都说好的，考核的成绩系统里随时可见，对事不对人嘛！”
 
　　希望2：集体共谋——分散压力
 
　　当绩效管理的测量工具不给力，管理者自身又孱弱，其会遭遇到来自被考核者的强烈反抗。此时，本来就是“代理人”的管理者会产生强烈的意愿放弃绩效管理，如果再加上被考核者的越级汇报，从管理者上级那里传来质疑，绩效管理就铁定搁浅。
 
　　所以，突围绩效管理的一个办法可能是“集体共谋”。也就是说，企业的管理链条必须利益一致，集体对外。如何做到呢？只能是利益绑定。要么是危机倒逼，也就是说，大家不玩绩效管理，船就会沉了，这时候就有攻守同盟；要么是逐级下放剩余索取权，也就是说，管理者的业绩与部门业绩高度联动，大家都会想方设法做“增量”。
 
　　这里有个误区是，一般会把薪酬中绩效工资与业绩联动，但事实上，这个部分太少了，大多时候，根本无法起到激励的作用。你如果期待你的下属作为管理者去经营部门，对收益和成本负责，那么，你就应该给他作为“企业家”的薪酬模式。干了多少，就有多少，没有必要单列薪酬单元进行联动，更没有必要设置绩效工资封顶。
 
　　有一个企业，最初自己实施绩效管理失败，而后感受到来自市场的巨大压力，找到准备重拾绩效管理。有人问了一句话：“你们老板的决心从哪里来？”HR回答说：“企业都危在旦夕了，老板说——风雨无阻！”是的，市场的风浪让他们的船危在旦夕，不做绩效，大家一块死。当各级管理者有了这个共识，绩效得以推行。不能说他们的绩效测量系统和管理者领导力就是很出色的，绩效投诉也有，但员工一旦质疑，就会面临整个管理者队伍压力，你根本挑战不了单个的管理者。
 
　　所以，当管理者一条心，绩效管理问题再大，也会被推动下去，而且，只要确保执行，过程中就能够实现管理模式的自我纠错。工具用不顺手，谁不知道调整呀？
 
　　希望3：公理共识——内部市场
 
　　没有ERP系统，管理者又各有私利，该怎么办？那就再大家的价值观中找共识，找最大公约数。你再不服管理，按劳取酬，拿钱办事，你总该认可吧？这就是内部市场模式。
 
　　典型的内部市场是把部门甚至个人切分为经营体，每个部门或个人在组织内提供的服务或递交的半成品都能够获得相应的支付，价格则由双方议价决定。这种模式的好处在于，考核不再由管理者进行，每个接收到半成品或接受到服务的人最有资格进行考核（定价），就让他们来完成这个有挑战的事情吧。他们不会埋怨自己付出了管理成本，真金白银地从自己的荷包里拿钱支付，他们怎么会不认真考核？这就是市场的神奇，用组织内的顶层权威来管，始终有鞭长莫及的地方，而用底层意志来自由交易，就能够让理性无所不至。这也就是市场经济比计划经济高明的地方！
 
　　这里要注意的是，扁平化的企业可能更容易实施内部市场模式，因为，这种组织内各部门都有接触市场的界面，对他们进行定价很容易。而一旦企业管理层级太多，或业务流程链条太长，相邻两个层级或环节之间进行议价就非常麻烦，需要管理者来主持公道，这个又会牵扯出诸多问题。所以，如果供需双方都是唯一的，组织也可以出台指导价格，这就省去了麻烦。
 
　　当前，国内外做内部市场模式的企业不少，国外稻盛和夫的阿米巴经营、国内海尔的自主经营体、澳洋顺昌的内部核算制都是典型。稻盛和夫把内部市场制说成是一场激动人心的经营游戏，张瑞敏把自主经营体看作是不让雷锋吃亏的分配现实。在结果上有区别吗？没有，都是拿钱办事！
 
　　希望4：柔性绩效——重在引导
 
　　当前面三个希望都离你太远，你可能只能面对无奈，正如我在一些调研的国企中看到的。这个时候还有希望吗？答案是有！
 
　　当管理者面对一个不精确的绩效测量系统，其领导力更无法形成说服力，至少有一点你可以确定，这个系统测出的两头一般是没有问题的。也就是说，再差的系统也能找到最好和最差的两部分人。这个时候，就可以“抓两头，放中间”：一方面，对最好的那部分人进行“推优推模（党群口术语）”，树立起标杆；另一方面，对最差那部分人进行诫勉谈话（党群口术语），提出警告。两头一定，整个组织的风向就定了。
 
　　但是，这种模式还有更精细的操作。在绩效考核的基础上，企业可以引入“个人绩效发展计划（IDP）”，强化管理者在绩效计划和绩效反馈两个环节上的发力，定向针对准高绩效员工、高潜质员工、超低绩效员工提供绩效提升的全程跟踪辅导。这样，又进一步强化了风向，还把员工“扶上马，送一程”，让他们找到自己的方向。
 
　　曾以这个思路辅导了一个国有企业的绩效改革。结果，1年后，该企业的整体绩效水平提高了16.7%，更神奇的是，除“个人绩效发展计划”纳入的员工外，其他员工的平均绩效水平也提高了9.6%，这说明，在专门的绩效辅导之外，这种柔性管理模式也对整个企业产生了强力的激励牵引。
 
　　绩效管理的确凶险，但也并非毫无希望。当其被实施后为组织带来的强大驱动力仍然让人充满遐想——有没有办法挽救绩效管理？HR们，从这些绩效管理的出路中去寻找你的希望吧！