领导者难题：该提拔谁来当经理？

————选自相关媒体网络的新闻报道，报道中的观点不代表劳律通顾问中心的观点

　　许多公司让经理人既当“球员”又当“教练”，既能完成工作任务，又能担负监管职责。某人力资源服务机构调查发现，超过半数的受访者表示不愿意走上管理岗位。企业如何打破恶性循环，选拔到胜任的好经理呢？请看韬睿惠悦专家的建议。世界经理人网站日前所做的一项调查，其结果佐证了这位专家的观点。
 
　　还记得你是怎么期待第一次升职的吗？你一定憧憬过领导一群下属，同时受他们仰慕、尊重的景象。
 
　　但是如今，许多即将首次担任领导者 的员工可不这么想了。越来越多的员工认为管理岗位回报低、麻烦多。当老板宣布员工获得提拔 时，许多人恨不得把自己藏起来，这已经不是什么新鲜事了。2009年，全球最大的综合性人力资源服务机构之一进行了一次调查，结果发现超过半数的受访者表示不愿意走上管理岗位。
 
　　是什么让一线经理这一职位变得如此让人却步？在某种程度上，答案是不言自明的—工作量加大给经理增加了新的负担。许多组织期待的是“球员兼教练”式的经理，既能完成工作任务，又能担负监管职责，其结果往往是让经理的工作变得复杂、棘手。职权范围的扩大还使得经理们不够时间指导甚至是熟悉具体的员工。
 
　　大多数员工并不希望受到老板更多关注。21世纪的员工对于掌控自己的工作方向非常自信。经理们每天都必须准备好与这些头脑聪明、消息灵通并且有时候甚至有点以自我为中心的员工打交道。这些员工想要上级认可他们的能力，满足他们对信息的需求，对他们实话实说，尊重他们的自由，并对他们的成就给予奖励。这些要求看上去挺吓人的，对于许多已经在超负荷工作的经理来说，就算不是完全做不到，实际操作起来的难度往往也很大。
 
　　但这些因素并不能完全解释为什么这类员工和经理之间常常形成一种令人沮丧、大失所望的关系，即上级都被当成可怕的老板。要了解前因后果，我们必须从日常工作背后去深挖产生这些心理和情绪的根源，看看这些因素究竟是如何影响他们对自己与同事和经理的关系的看法。
 
　　当领导，不容易
 
　　在满足不断进化的员工群体所提出的要求方面，经理们表现如何？根据他们的直接下属的说法，不太好。在韬睿惠悦所做的员工调研中，经理们各方面表现均不理想，只有55% 的经理愿意为下属提供清晰的工作目标（这是该职位最基本的要求了吧？）；而帮助员工进行职业规划的经理更少，只有区区39%，这可是几乎所有公司的员工都有的关键需求。
 
　　经理们的糟糕表现使得员工情绪低落，公司因而为此付出了沉重的代价。2007 年，明尼苏达州大学的一个研究小组对工作场所的情绪进行了一次调研，得出的结果是，“员工在与上级互动时所表现出的乐观、快乐和热情要比与顾客、客户和同事互动时少。”如果员工觉得经理过于独断或者管得过多，他们在工作中表现出的敬业度、热情和乐观情绪便会受到打 压，这一点是毫无疑问的。而面对这种难以把握的情绪问题，经理也往往会觉得自己工作“压力山大”，毫无建设性。
 
　　但是，没有组织能脱离垂直架构运行。即使在自发形成的小型工作团队中，也总是有人会跳出来担任实际的领导者—这是人性的必然结果。任何有资格在墙上挂达尔文头像的进化心理学家都能解释身居高位的好处：在组织内爬得更高，就能享受更多人人称羡的好处。有实验显示，手握大权的人倾向于去拿更多食物，还喜欢张着嘴咀嚼，并且在脸上和桌上留下面包碎屑。级别较高的人自我感觉也更好：调查显示，掌握更大权力的人会更频繁地体会到并表现出积极的情绪。
 
　　我们很容易就能看出为什么人类会演化出领导行为，因为这些行为能带来生存和求偶上的明显优势。同时，我们也进化出了新本领，即评估自己在指定层级架构中的相对地位以及角逐更高位置的成本与收益。
 
　　追随者也能得到实实在在的好处。其中一个原因是，当你选择做一个追随者时，也就避开了因争夺领导权而可能遭遇的危险。其形式是多种多样的—肢体冲突、政治斗争和代理权争夺。
 
　　虽说如此，放弃权力之争时，我们也必然会舍弃一些东西。因此，有些选择做追随者而非领导者的人也会在心中滋生怨恨，当他看到领导者利用其地位获取好处时内心便会五味杂陈且挫败感十足。我们有必要想想，员工对于微观管理的怨恨有多少是确有来由（比如主管控制欲太强），有多少只是出于被错误打上“微观管理”标签的内部冲突？亲爱的员工们，也许过错并不（全）在经理身上，而是（部分）要怪我们自己。
 
　　保持平衡很重要
 
　　话说回来，尽管每天都会意识到自己是在服从他人的指令，我们中的许多人还是更喜欢做追随者。但这并不等于我们喜欢听别人发号施令。我们心不甘情不愿地服从于权威，所以希望掌权的人能够明智地运用权力—点到即止，或者干脆别“点”。其结果是，我们让经理担负了一个非常艰巨的任务—在过于独断和过于消极之间维持平衡，而可供其回旋的余地却非常之小。根据哥伦比亚大学的一项研究，有主见的人可能会在两个方面误入歧途：其一是在该承担领导责任时畏缩不前（“她为什么不去修理那些懒惰的销售代表？”），其二是表现得过于富有侵略性（“干劲十足是好事，可这家伙根本不听其他人的意见。”）。
 
　　这项研究还显示，在坚持主见方面，有的经理是温和派，有的是独断派，但温和者取得的成就与最独断者取得的成就往往相当，而且社交成本要低得多（具体表现为员工的不满）。不过，这并不是说高效的领导者一直都会是温和派。他们会在具体的情况下表现出不同的行为。比如，在必要的时候勒紧缰绳转向，而在前进方向正确时信马由缰。
 
　　因此，我们的目标就在于将经理转化为提高员工绩效的催化剂，为组织的成功做出贡献，甚至成为组织竞争优势的源头，而不只是作为层级架构中的一个螺丝钉。最理想的情况下，优秀的经理会创造更好的环境，让员工发挥最大作用，而不会遭遇拖累、分心、误导和打击。要完成这一转变，组织需要避免采用某些有害的政策，并另寻解决之道。
 
　　避开“恶性循环”
 
　　许多公司将新经理推入一个职业上的恶性循环，从而导致了经理和员工出现这种挫折感。从公司提拔技术最熟练的员工开始，这一恶性循环便存在了。有研究指出，在供职于高科技企业的经理中有30% 称，他们获得提拔是因为自己专业的生产资历。他们的公司成为了“大魔法师幻觉”（Big Kahuna Delusion） 的受害者：幻想能力最强的技术专家才是领导其他技术人员的最佳人选。
 
　　但如果真这么做了，情况只会越来越糟。因为新经理是最优秀的生产者，他的上级自然会要求他将大量的时间用于输出成果。结果经理发现自己既要“下场踢球”，又要兼任“教练”，在领导下属的同时还要从事与他们相同的工作。而且，由于组织的架构越来越趋向于扁平化，新经理—上级希望他既制造新产品，又领导生产新产品的员工—往往会发现他要管理的员工越来越多。
 
　　有些组织很清楚他们提拔的是技术熟练的生产者，这些人没有出色的人际关系能力或领导能力，因而采取措施弥补不足。但他们有时候会犯过于相信培训的错误。而一旦由于削减预算或规划时没能预见，导致新经理在上任数月后才接受培训，那这种不可靠的提拔策略所带来的效果会更糟糕。而且，还有公司压上了“最后一根稻草”：有些公司推行自助服务系统，将人事管理的沉重负担从HR 部门转嫁到了经理们身上。这类行政管理方面的工作负担进一步压缩了这些经理们用来处理员工需求的时间。
 
　　所以结果是：经理既没有时间，又不具备相应的技能来创造员工要求的建设性工作场所。你要记住，他们每天来上班的时候早已质疑其顶头上司的能力，而且在许多情况下他们的质疑是合理的。这种恶性循环形成了挫折感的漩涡，只会让经理和员工承受更大的压力并产生职业倦怠感。
 
　　要帮经理挣脱这种恶性循环，第一个也是最直接的建议当然是别只挑绩效最高的员工承担管理职责。有一点很重要，每一个决策孤立地来看都可以是合理的。毕竟，谁会真的去反对技术挂帅的经理、广泛的成本控制、对培训投入的严格监管和高效的经理自助服务体系呢？
 
　　所以关键在于从这个恶性循环的源头—评估与晋升流程—着手开始整治。在判断谁有能力成功担任主管级别甚至更高层的领导者时，组织当然应该重视技术能力。不过，他们应该更加重视发掘如下这样的人才：
 
　　得到同事的倚重和尊重，自然而然地领导团队；他们成为领导者不仅仅因为技术知识渊博，还因为他们具备同理心和判断力；
 
　　同事会在许多问题（而不仅仅是技术问题）上向其征求意见；

　　看问题能从公司全局出发，了解公司的运作机制、各业务单位对公司做出贡献的方式，以及这些单位和其他相关单位的工作职责是如何融入大局规划中的；
 
　　能轻松应对性格和想法各异的人，展现出处理人际关系的智慧；
 
　　渴望坐上领导者的位子，不仅仅因为这类职位酬劳更高，还因为他们对管理工作的实际内容感兴趣。
 
　　组织为这些岗位找的候选人应该具备高超的人际关系技能和情绪技能，且拥有至少中等程度的专业技术背景。最优秀的经理不一定要是绩效最高的生产者，但他们需要具备足够的技能和知识，为从事技术工作的下属提供宝贵意见和引导。结合团结他人、分析并帮助他人改善工作方式这两项能力，他们就能有效地帮助员工制定有吸引力的工作内容，拟定并实现让员工精通工作技能的目标，工作上精益求精，以及培养对大环境变化的适应力。也就是说，他们能够领导（并管理）这样一个单位—这里的人员和团队对于自身的能力有信心，并且（非常）希望在工作上能有自主权。