避开人才测评的8个误区就能选对人才了

————选自相关媒体网络的新闻报道，报道中的观点不代表劳律通顾问中心的观点

　　随着人才作为一种特殊的资源进入市场，越来越多的企业面临着人才选拔的难题，选对人才会给企业带来巨大的财富，选错人才会给企业造成难以估量的损失。现在简单给大家罗列几点，让你也可以避开人才评测的误区。

　　1.追求绝对精准的测评结果

　　很多企业在进行人才测评时，过于看重测评结果，希望人才测评能提供绝对精准的测评结果。事实上，对人的测评要比物理测量复杂得多、难得多，在人才测评过程 中，经常还会受被测者自身因素的干扰（如情绪、心情、身体状况等等），况且一个人是否可以录用或晋升，不仅要看这个人本身的素质状况，而且要考虑到人与岗 位的匹配性、环境状况和企业文化等客观因素，很难达到绝对精准的结果。

　　在人才测评中，有些测评要素是可以很精确地进行测评的，例如数字运 算能力；有些则是很难进行测评，例如责任心、创新能力，这时就需要进行模糊测评。所以人才测评应该是精确测评与模糊测评相结合，能精确处求精确，不能精确 之处则模糊，这个原则体现在测评要素的设计、方法的选择、评价过程、测评结果分析的全过程中。

　　2.喜欢绝对客观的测评工具

　　有一些企业在使用人才测评时，过于注重测评过程中的公平性，希望使用绝对客观的测评工具，比如在线心理测验、笔试，要求题目统一，答案标准，不管是什么岗 位，都要使用同样的题目，对于面试等带有一定人为因素的工具则非常抵触。其实，人才测评是一种相对测评，以评定为主，以测量为辅。测量是对人员素质的定量 描述，而评定则是定性描述。在现代人才测评工程中，定量的测量和定性的评定是一个有机的整体，测量是评定的基础，评定是测量的继续和深化。没有准确客观的 测量，就不会有科学合理的评定；同样，离开了科学合理的评定，即使有准确客观的测量也难以发挥有效的作用。

　　以校园招聘为例，通常对所有合 适候选人进行在线测评，在先期淘汰明显不符合公司要求的应聘者。随后，又以无领导小组讨论与单独面试相结合的方式，选拔出符合岗位要求的合适人选。整个招 聘过程，既发挥了测评工具大面积精确选拔的优势，又利用其结果让面试进行得更客观，使企业更准确地了解候选人的综合能力。

　　3.认为测评指标越多越好

　　从理论上来说，测评指标越多、测评工具越多，越能全面对员工进行评估，但是指标过于全面，反而失去了测评重点；测评工具、方法越多，成本越高，耗时越长，投 入的精力越大，而且大部分员工并不乐意参与如此冗长的人才测评。所以说，与其通过大量的评估全面的了解员工，不如明确出企业需要哪些素质，而后考察员工是 否具备这些素质更重要。每个企业都有其自己看重的东西，对每个岗位的要求都不太一样，企业能够了解到这些素质状况就够了，也是不需要什么指标都测一遍，什 么工具都用一次。

　　4.过于强调方法的创新

　　有一些客户，使用过一两次无领导小组讨论和 公文筐等测评工具，认为自己已经掌握了先进的人才测评技术，所以就一再强调测评方法的创新。当测评咨询机构推荐了一些自己研发的新工具和方法时，他们却觉 得这个技术掌握有难度，成本太高。所以说，企业要考虑清楚创新的目的是什么？测评最主要的目的是，能科学、客观、准确地考察被测评者的各方面素质，同时还 要考虑企业对测评工具的接受程度，不要为了创新而创新。

　　5.不考虑岗位的差异性

　　不同层 级、不同岗位，其核心职能不同，面临的工作情境也不同，因此针对不同的职位、不同的工作性质，都应配套不同的测评内容。比如，针对基层管理者，需要考察其 专业知识与技能。而针对高层管理者而言，能够升迁至该层级的人员首先在人群中属于佼佼者，同时在升迁的过程中经过很多岗位历练，往往在基础技能方面并不欠 缺。 因此，针对高层管理者应当重点评估影响其领导力行为和决策方式的深层心理特质如个性、动机，针对专业技能的考察可以偏少，而针对一般能力、知识等的考察可 以不用。

　　6.用外国人的模子来测量中国人

　　有一些企业喜欢用外资测评公司的测评产品，他们觉得外资咨询公司起步早，产品研发时间长，数据积累丰富。但是他们忽略了一种重要的概念：常模。所谓常模，就是在人才测评中用于比较和解释测验结果时的参照分数标准。打个比方，在中国，男士身高1.75m属于非常标准的身高，而在西方国家则只能算中等偏矮的个子，同样的结果对比的人群不同所代表的意义 也不同。一套题目的分数本身意义不大，有意义的是他在某个群体中的所处的位置，常模让我们明白测验结果分数的意义。然而大多数的测评软件都只是简单的“舶 来品”，只是将国外的人才测评软件经过简单的汉化处理，没有针对中国人特有的文化与心理特征建立适合中国人的“常模”。如果被测者是中国人，却使用了国外 的人才测评产品，势必导致测评结果不准，不具备参考价值。

　　7.用人才测评代替绩效考核

　　有一些企业的管理者，觉得人才测评不错，就想在年终时，用人才测评技术来衡量公司员工一年来的表现。从这句话可以看出，他们对于人才测评的理解还不到位，分 不清人才测评和绩效考核之间的差异。其实两者有很大的不同，绩效考核是对工作结果的衡量，而人才测评是对人的素质进行的评价活动。所以，不能用人才测评来 代替绩效考核。当然，在年终考评时，两者可以结合起来开展，通过绩效考核对业绩进行评价，通过人才测评进行素质测评，为人事决策提供科学依据。

　　8.用当前业绩来检验测评结果

　　一些企业用员工的当前业绩来检验人才测评是否准确，如果员工绩效考核与人才测评结果不相符，他们就开始怀疑人才测评的准确性，觉得人才测评忽悠人。其实，人 才测评可以告诉我们该员工具备的这些素质可以帮助他胜任这个岗位，但能力的发挥由很多因素决定：比如是否在正确的位置上、与同事是否融洽、薪酬待遇是否满 足期望等等。同样的，有些人才测评结果显示潜质不好，但他的业绩却还不错，但此时我们只能说他在目前的岗位上不错，未来进一步发展就很难说了。因此，用当 前的业绩来检验人才测评结果是不科学的，如果一定要用业绩来检验的话，应当要用未来的、长期的一贯业绩表现来验证。