公司不是一个家，更像一个运动队

————选自相关媒体网络的新闻报道，报道中的观点不代表劳律通顾问中心的观点

　　当CEO们把他们的公司形容成“像家一样”时，我们认为他们的意愿是好的。他们在寻找一个可以代表他们希望和雇员之间拥有的某种关系的模型，这种关系是一种拥有归属感的毕生雇佣关系。但使用“家”这个词容易引起误解。

　　在一个真实的家里，父母不能炒他们孩子的鱿鱼。想象一下，因为你孩子表现差就不再留下他/她：“苏茜，我们很抱歉，但我和你妈妈已经判定你并不是一个合适的人选。在过去的六个月里，你摆餐桌的表现一直在不断下滑，而且你对小马驹的迷恋也没有带来什么价值。我们将不得不让你离开。但不要理解错我们的意思，这只不过是家庭。”

　　无法想象，对吧？但那就是当一个CEO把公司形容成一个家，然后着手辞退员工时实际发生的事。不管法律对“自由雇佣”做了什么规定和阐释，那些员工仍将会在心情上受伤并感到被背叛了——伴着真正的辞退理由。

　　考虑一下另一个比喻吧：由Netflix的CEO Reed Hastings在一场关于他公司的文化的著名演说中提出的一个比喻。Hastings声称：“我们是一个团队，不是一个家。”接着，他建议经理人们扪心自问：“若我的员工告诉我他们要跳槽到一个竞争对手公司的相似职位上，谁会是我拼命争取要将其留在Netflix的？至于其他人，他们将马上拿到慷慨的离职金，以便我们能空出一个岗位并尝试找到一个胜任那个角色的才华出众的人。

　　与家庭相反，职业球队有一个特定的使命（赢得比赛和冠军），它的成员们聚集到一起来实现那个使命。球队组成随着时间变化，或是因为一名队员选择去另一个球队，或是因为球队管理层决定削减或出售一名队员。从这个意义上说，比起一个家，企业更像一个运动队。

　　想一想我们能从美国最常胜的职业球队的例子里学到什么。自本世纪初起，全美橄榄球联盟的新英格兰爱国者已经赢得了三次“超级碗”。在同一个时间段里，NBA的马刺队获得了三次NBA冠军（算上1999年则是4次），而波士顿红袜队也在世界职业棒球大赛中三次夺冠。

　　这些胜利专属者中的每一个都能够与它的运动员建立一致的认同感和长期的关系，尽管它们的许多运动员每年都在变更。

　　一个NFL（全美橄榄球联盟）球队有53个在册球员。在现在的新英格兰爱国者队中，唯一曾在他们获得第一个冠军时的队伍名单中的成员是四分卫汤姆·布兰迪。

　　一个职业棒球大联盟的球队有25个在册球员。在现在的波士顿红袜队中，唯一曾在它在2004年世界职业棒球大赛夺冠队伍名单里的是指定打击大卫·欧提兹（老爹欧提兹）。

　　马刺队因它的球员关系的稳定性和持久性而引人注目，尽管它目前的13人名单中仅包含一个在他们1999年夺冠队伍中的球员：大前锋蒂姆·邓肯。

　　这些球队之所以能不受高成员周转率的影响而成为始终如一的赢家，是因为它们能把对“球队雇佣关系往往是暂时性的”本质的现实认识与对共同目标的关注以及长期的私人关系结合起来。

　　虽然一个职业球队并不对它的运动员保证毕生的雇佣关系——事实离这差得更远，但当它遵循信任、成熟的投资和成熟的福利等原则时，雇主-雇员关系仍能从中受益。当球队的成员个体对彼此的信任足以将团队成功置于个人荣誉之前时，球队就会取得胜利。这些球队以“爱国者模式”和“马刺模式”闻名并不是一个巧合，电视播音员也常常因它们“无私的”比赛表现而赞扬它们。

　　同时矛盾的是，作为一个团队取得胜利是团队成员个人达到成功的最佳方式。获胜队伍的成员被其他队伍激烈地追逐，因他们所展示出来的职业能力，也因他们帮助一个新队伍建立赢家文化的能力。爱国者和马刺都为其他队伍提供了大量经验丰富的球队领袖和教练。举例而言，其他29个NBA球队之中的5个拥有前马刺队助理出身的主教练。同样地，纽约扬基队有着签约前波士顿红袜队球员作为自由人的惯例，这个惯例太过于出名，以至于它现在已成为棒球文章作者们常用的一条笑料。

　　伟大的球队也想办法来保持它们与球队前成员的关系，即便是在这些成员离队或退休很久之后。例如现在担任电视广播员的前马刺成员仍定期地与球队成员以及教练聚餐，尽管他们可能已有超过十年的时间未在球队里效力了。你想想，现在的球员们看到这种形式的忠诚，会不会想为马刺效力呢？

　　当然，职业球队并不是对你的企业的最完美的类比。在企业中某些情况是否可能发生——例如，你以轮番从你的竞争对手那儿获得一大批员工的方式作为有组织的人才征召的一部分——就很令人怀疑。但一个伟大的体育赢家在面对着人员周转的现实时，会始终令一个截然不同的队伍团结起来，达到一个共同的目标。这是所有企业都应该争取达到的境界。