员工逐渐墨守成规，怎么激发创新？

 

————选自相关媒体网络的新闻报道，报道中的观点不代表劳律通顾问中心的观点

 

　　在这个世界上，唯一不变的就是变化，唯一确定的就是不确定。在日趋复杂的经营环境中，创新已经成为企业应对不确定性的一把“金钥匙”。在总结宝洁公司的成功经验时，宝洁前任C印雷富礼说：“每个企业都有自己的核心组织原则，人们在做出决策、应对挑战和开创机会时都会遵照这个原则。在宝洁，这个原则就是创新。”并非仅仅是宝洁公司，创新是所有企业面向未来生存的必行之举。

　　如何抗击员工的“创新惰性”

　　全员创新才是真创新的概念绝对不只是产品与技术创新，而是全面的工作创新，即需要全员创新、全过程创新。全员创新就是企业所有员工都在用创新理念来尝试创新与推广创新，通过创新来改善工作、提高效率与增加效益。而全过程创新既是持续创新的概念――在企业发展的各个阶段都很重要，同时也有在每一个环节、每一个细节上追求创新的含义，就是说创新不仅仅存在于技术研究、产品开发等环节，还存在于供应、生产、销售等一切经营管理环节。

　　然而，有些企业老板总是在感叹企业缺少人才，创新管理学者杰弗里·摩尔指出，创新与惰性是一对孪生兄弟，惰性就如魔鬼。对很多渴求创新的公司而言，抗击惰性之魔是他们面临的最大挑战。尤其是创新型人才。其实，企业创新乏力往往并非是缺少创新人才所致，而是由于自身陷入“创新惰性 ”造成的。每一位员工都有创新的天赋，只不过他们创新的激情与潜能没有被激发与释放出来。从管理学角度来讲，员工的惰性不仅会表现为他们对所从事的职业的冷漠和不关心，而且还会表现为对自身工作的一种消极逃避、得过且过、安于现状、不思进取的行为选择。

　　通常，员工所表现出来的创新惰性是在一定条件下产生的，是由于企业自身存在着潜在的不利于创新的因素。其实，员工是具有主动追求自我价值的实现，通过卓越的工作业绩来获取物质与精神回报的诉求。很多员工也清楚，卓越的工作业绩往往要通过创新来实现，创新固然艰难，但也确实是创造佳绩的一个最佳途径。所以，只要企业具备创新的“硬件”环境与“软件”环境，并加以有效激励，每个员工就都会努力工作，并将创新力发挥到最大化。

　　创新惰性的原因那么，究竟是什么原因，导致员工墨守成规而不愿意推陈出新呢？

　　第一，恐于创新。员工对于工作创新的悉惧，主要集中在三个方面：一是担心创新失败及承担失败的责任。二是恐惧创新革了自己的命，即因创新而成为企业内部的众矢之的，恰是“出头的椽子先烂”。三是害怕创新给自己找麻烦，增加不必要的工作量，因为在有些员工心中“多一事不如少一事”。

　　第二，疲于创新。企业过度强调与推动员工创新，会让员工的创新压力过大。员工长期投身于创新之中，容易导致身心交瘁。这类企业就如同“榨汁机”，把员工的“创新细胞”榨得一干二净，长期下去员工就变得没“想法”了。所以说，企业过度追求创新也是一个误区，不仅容易导致员工忽视了基础工作，而且还会影响员工工作的积极性和主动性。有的员工甚至会为了“创新”，连本应承担的基础工作都无心去做，整天挖空心思琢磨“歪点子”、出“馊主意”，来应付上级的检查和考核，长此以往便形成不良的工作动机和价值取向。

　　第三，懒于创新。员工懒于创新的原因多种多样：企业缺乏创新机制，而且也不把创新作为绩效考核项目；员工对创新没兴趣，安于现状，甚至得过且过；创新得不到企业重视，甚至还会给员工带来不必要的麻烦，比如被指责“不务正业”；员工对创新缺乏长期坚持力，时而头脑发热，时而因意志懒惰而放弃等。可以说，员工既不“居安思危”，也不“居危思安”。

　　第四，囿于创新。企业在商业模式、规章制度、企业文化等方面都可能成为创新的枷锁与镣铐，导致员工很难创新“起舞”。戴尔公司曾以两大创新改变电脑产业：一个是以电话或网络直销，另一个是接单后生产和即时供应模式。这两大创新曾给戴尔带来很大的成本优势，但后来却被广泛复制。在组织流程、商业模式已经成型的情况下，惯性力量巨大，改变策略会使那些希望戴尔的高效率带来高利润率的投资者感到不安。所以，在戴尔公司内部，任何突破模式的想法都是不被允许的，而是要固守所谓的戴尔模式，结果企业吃了大亏。

　　第五，傲于创新。很多企业或员工不去创新，是因为觉得自己已经走在了竞争对手前面，远远地领先于其他企业，于是试图停下来喘口气。这种骄傲心态是已经比较成功的企业遭受挫折的重要原因，任何企业在任何时期，都没有骄傲的本钱，企业必然要为之付出代价。

　　创新潜能怎么激发

　　创新是企业的重要工作主题之一，必须加以系统操作：

　　制订创新战略。企业要制订实施全员创新战略，开展“360度创新”，既有全过程、全方位的外部需求，又有充实内涵、集智集力的内在要求，更有时不我待、只争朝夕的紧迫诉求，打造学习型、创新型企业，这样就可以为员工开展创新工作明确目标、方向与规则。一个员工作为企业的一分子，须切身体会以创新为主题的工作氛围，如果自己不努力地去创新，那么就意味着落后，意味着被淘汰。

　　比如，辽宁瓦轴集团制定并施行了“制高点”的创新战略，就是要在技术、产品和市场上全力抢占世界轴承的制高点。把创建技术创新体系放在工作的首位，以技术中心为牵头单位，公司质量保证部、规划发展部、各个子公司、分厂分工负责，形成了全员参与、上下密切配合的技术创新体系。

　　建立创新机制。创新机制主要包括组织、模式、文化、制度、流程等方面，这是企业进行战略性创新、系统性创新、全程化创新、全员创新的有力保障与支持，或者说是创新的“软环境”。

　　第一，通过成立相关创新组织行使创新管理职能。比如盛大网络成立了“创新委员会”。又如，海尔集团工会为将员工合理化建议和员工创新成果落到实处，专门成立了员工创新成果经营公司，集团各单位工会也成立了员工创新成果经营分公司，由各级工会主席亲自挂帅，把员工合理化建议和员工创新成果列入重点工作，确定目标，并将目标层层分解，落实责任人，实行“人单合一”，经营成果与个人升迁、升级达标、收入挂钩，极大地激发了责任人经营员工合理化建议和员工创新成果的工作热情。

　　第二，创新必须结合企业实际情况，拥有个性化的创新模式。诸如宝洁公司的开放式创新模式，在2000年推出了“联系+发展”（Connect Develop）的创新模式，即不仅仅依赖于内部员工，打开公司围墙、联合外部松散的非宝洁员工组成群体智慧，按照消费者的需求进行有目的的创新，再通过技术信息平台，让各项创新提案在全球范围内得到最优配置。

　　第三，创新文化就如创新的土壤与空气，离开文化支撑任何创新行动都是空谈。尤其是企业要建立容忍失败的创新文化，这样就可以打消员工害怕创新失败而担责的顾虑。比如百度对创新失败采取了一种相当宽容的态度，即失败了没有关系，不会受到任何惩罚，但必须认真总结并找出失败的原因，避免他人重蹈覆辙。又如3H公司，鼓励创新，也容忍失败。3H公司向员工充分授权，鼓励员工了解并发现客户的需求。在发现问题之后，员工可以利用公司内部设立的起源基金及15％的开拓基金，研究和开发创新性的解决方案，而创新失败的风险由公司承担。

　　第四，创新流程是从创意到成果乃至顺利实现转化的程序保障。在3M公司，当员工产生一个新的构思或者创意时，就会组织一个由该构思的开发者以及来自生产、销售、营销和法律部门的志愿者组成的冒险队负责培育产品，并保护它免受公司苛刻的调查。队员始终开发产品，直到它成功或失败，然后再回到各自原先的岗位上，继续搞新产品的开发。

　　第五，创新制度是创新活动的操作规则与实施保障，其最核心的是创新激励制度。重赏之下必有勇夫，但创新激励绝对不局限于奖金，还要有多种形式。比如乌毡帽酒业公司，制定了《创新奖励制度》，该制度将创新奖分为营销、科技、管理、团队和合理化建议5类，每类奖还分为不同的级别，不仅发放证书，参加优秀员工评选时还有一定的加分，另奖励带薪假期，最高奖金为1万元。还有很多企业设立了创新基金，诸如盛大网络、中兴通讯，在“创新基金”的平台下，存在于每一个员工头脑中的新思路、新技术、新项目的元素灵感都可以被充分发掘并被发扬光大。

　　搭建创新平台。实际上，创新平台是一个综合概念，主要是指为员工创新提供“硬件支持”，诸如组织、场所、技术、设备、渠道、活动等等。当然，这里的组织不是指创新管理组织，而是指创新执行组织，或者说创新执行平台。比如，宝钢分公司的孔利明式科技创新小组，就是开展群众性科技创新活动的抓手。通过这个创新平台，宝钢公司大力开展技术培训、职工技术比武等活动，以发现并吸纳优秀技能人才。同时，定期织科技创新小组成员参加上海市、全国发明展并推荐优秀成果参赛等。另外，基层单位也纷纷利用自身优势，为孔利明式科技创新活动搭建平台，如热轧厂的“创新协会预备会员制和会员年度创新积分制”，以及钢管厂“单项创新明星评选”等活动的开展，大大促进了创新成果的诞生。

　　又如，陕鼓动力公司开辟了很多渠道鼓励员工创新：畅通的创新建议路径，职工创新博览会，每年两三个亿的研发投入，以工人命名的新工艺操作方法等等。公司为一名叫张戟的员工设立了一个特殊的岗位――“张戟创新工作室”。作为一个“思想劳动者”，本是陕鼓研发部试验室一名普通电工的张戟，已经为公司解决了很多实际应用过程中的难题，节约了大量的人力、物力和财力。

　　树立创新样板。榜样的力量是无穷的，通过建立创新样板，既是对创新功臣的一种奖励，也是对其他员工的一种示范与引导，吸引他们积极参与到创新中来。

　　创新样板主要有三种形式：一是评选明星员工。海尔集团每年评选出生产一线员工“十大创新明星”、“十大合理化建议明星”，集团领导会亲自为获奖员工颁奖。二是打造项目品牌，即以核心创新员工名字命名创新项目。宝钢集团常州轧辊公司以员工名字命名创新项目，如《“管达治”可调节镗排》项目就是以员工管达治的名字命名的，该项目对原一体式镗床进行合理改进，使镗床实现循环使用，改进工艺还可向数控龙门铣床等推广。三是打造品牌员工。这既是一种精神奖励，也是一种“专业职称”。诸如青岛港（集团）有限公司大港分公司装卸二队副队长皮进军，因在装卸作业、化肥灌包方面取得了可喜的创新业绩，在2004年10月，皮进军被青岛港集团命名为“进军灌装”品牌和“进军装车”品牌。