从一件衬衫看人才管理，你会看到这些有趣的现象

 

————选自相关媒体网络的新闻报道，报道中的观点不代表劳律通顾问中心的观点

 

　　如把企业高管比喻成是一件衬衫的“领子”，中层比喻成“纽扣”，基层管理者比喻成“袖口”，而广大员工

看成是整体的“面料”，你会发现哪些有趣的现象和问题呢？

　　高层管理者是“领子”

　　现象一：通常一件衬衣的质量，最考究的就是领子，并非是大多数人注意的花样和色泽。衬衫的优劣很容易从

领子看出来，领子的大小、式样、质量直接关系到衬衫的整体效果。高档衬衫的领子后边会有一个暗槽，用于刺进

特制的金属领撑，使领子坚持笔挺；

　　现象二：衬衫领子样式并非单一。领式按翻领前的“八字”型区分，有小方领、中方领、短尖领、中尖领、长

尖领和八字领等。其质量主要取决于领衬材质和加工工艺，以平挺不起皱、不卷角为佳；

　　现象三：一件衬衫上身以后，最容易脏的就是领口和袖口，特别是男士衬衫，领子质地更硬，更容易脏；

　　发现一：高管的个人与团队的整体素质和质量，很大程度上决定了企业整体的形象和品牌。必要时，也会通过

如EMBA/在职研究生/高端培训等进修，加强素质拓展和资源整合，让领子看起来更有“感觉”；

　　发现二：高管的管理风格与个人特质差异很大，MBTI理论在著名心理学家荣格的研究基础上，从四个不同的特

征，把人分为十六种特质类型。管理风格大致来说至少包括指令式、教练式、团队式、授权式。不能简单去比较不

同管理风格的优劣，更要关注的是哪一种管理风格在组织的不同阶段更有效果。现实中有许高管存在经验主义的固

化思维模式，没有认真关注企业发展不同阶段、内外部环境以及员工群体特征的变化，老子以前就是这样干的，效

果还不错，以后也就这样干；

　　发现三：联想原总裁柳传志著名的管理三要素：搭班子、定战略、带队伍，搭班子被排在第一位，突出了高管

团队在企业中的关键性作用。高管团队包括个性风格的互补、能力擅长的互补、知识与专业结构的互补、年龄等自

然条件的互补等，在企业内部通过共同的愿景、彼此的信任、互补的团队，发挥领导层的“合力”。在实践中却经

常出现三个和尚没水吃的老故事，以及摩擦冲突和组织内耗，领子一边平、一边翘的现象；

　　发现四：最容易脏的是领子，但是外面又不容易看出来，绝对的权力导致绝对的腐败。即使高管的个人素质再

高，若缺乏有效的监督和把控，出来混迟早是要还的。《公司法》中很重要的一项，就是加强公司高管的诚信义务

和加强公司治理结构中的监督机制，除此以外高官们还得有意识去经常自查、自省、警钟长鸣。

　　中层管理者是“纽扣”

　　现象：男式女士衬衫的纽扣其实是不一样的，你有注意到过吗？男式的纽扣钉在右边，女士的纽扣钉在左边。

为何如此，据说在17世纪的欧洲，纽扣刚出现，是只在有钱人的外套上才有的。那时候的习俗就是男士自己穿衣服

，而女人的衣服则是由其仆人帮忙穿上的。女士衬衣的纽扣钉在左边，是为了更好方便仆人为女主人穿上。而男士

的纽扣钉在右边，也因为用右手拔出挂在左腰上的剑时，方便不会被衬衫给遮住。而人们的这一使用习惯，让服装

制造商将此定义成生产标准沿用至今；

　　发现：从管理经济学上来说，一种已经确定的标准会对变化产生抗拒。在所有女式衬衫都是从左边扣钮扣时，

任何一家服装制造商推出从右边扣钮扣的创新可能非常冒险；对于人才管理而言，我们在成长过程中已经条件反射

式的形成了很多“约定俗成”或“理所应当”的习惯，要想改变这种习惯，除了要突破打破舒适区的心理障碍以外

，可能还得花成本去培养新习惯和技能。其实，每个人都不会去拒绝“改变”，前提是清楚做出改变是对自己有帮

助的，但每个人都会拒绝“被改变”。

　　如果中层管理者是组织中的“纽扣”，只要能完成组织目标，无论是从左边来扣，还是右边来扣，其实都无所

谓，但需要让“纽扣们”清楚为什么要这样扣、目标和结果是什么、需要让他们在原有的习惯和能力上做出哪些改

变、提升哪些方面，最后才是具体去执行“开与扣”的任务，条件允许的话尽量避免一开始就只给任务的导向，让

中层在实践中学会从埋头来车到抬头看路；

　　现象：一件衬衫是否合身得体，除了尺寸及裁剪以外，纽扣的作用也很明显，能扣得整整齐齐、四平八稳，方

能体现衬衫的整体性。（当然除了要展示身材、T台走秀等特殊情况除外）；

　　发现：中层管理者在各自的职能领域分别承接组织分解下来的目标，在位而不错位，先耕好自己的一亩三分田

，扮演好承上启下的功能，而非仅仅是上传下达的作用，甚至欺上瞒下、悄无声息地自己先松开了几颗；

　　现象：每一颗纽扣都有其对应的孔位，正常情况下，不能乱扣。扣错一颗的影响可能还没那么明显，如果上下

几颗都错位、相互纠结，衣服穿出来别人就会笑话了；

　　发现：很多企业喜欢搞中层间的轮岗，轮岗的出发点本意是好的，促进中层业务技能拓展和视野延伸，规避在

一个部门时间太长的各种弊端。但现实发现，形式大于内容、内容大于目标，当在没有足够的考量和重视下，随意

调整、纽扣乱扣，轮岗结果就是一抓就死、一放就乱，轮岗前的原部门业绩下滑，轮岗后的新部门业绩起不来。

　　轮岗只是手段不是目标，而在采用这一手段之前，需要将纽扣先拆下来洗一洗看一看，检查一下、培养一下、

训练一下，留出相应的缓冲期和适应期，而非一来就直接简单粗暴地扣到另外一个孔里去；
　　
　　现象：纽扣这个部件在衬衫上的使用频率是很高的，同时一件穿起来看似“极其合身”的衬衫，也有可能当你

运动起来后，用力过猛一不注意纽扣就崩开了。因此，纽扣是否缝合牢固非常重要；

　　发现：作为组织的中坚力量，中层会不断地面对来自上下两面的压力。有压力是正常的也是必须的，有压力才

会有动力，有动力才会想办法运用资源达成目标。但如果组织目标定得太高，发现再怎么跳也够不到的时候，就会

出现几种典型情况：向上诉苦“臣妾做不到啊”、向下施压“兄弟们给我冲”、或者“大不了老子不干了”，正所

谓上级压下级层层加码马到成功、下级瞒上级层层掺水水到渠成，那这个游戏就没得玩了；

　　在中层的人才管理上，特别需要注意四个方面，一是责任意识强化、二是目标价值传递、三是情绪压力管理、

四是自我突破提升。重要的是管理能量而非管理任务，让纽扣牢牢扣紧，别被崩开；

　　现象：一件衬衣上的纽扣，风格是需要保持一致的，颜色、式样、大小；

　　发现：在一个组织里，虽然不同部门的中层个性风格不同、能力水平不同，承担的业务职能不同，但和企业保

持基本的价值观相同却是相对更重要的，也就是传递出来的感觉是一样的，外化于行、内化于心，就像大家经常听

到的“这人一看就是XX来的”；

　　如果衬衣上有一颗纽扣特别大，其余的都特别小，一开始的时候可能会好奇这是不是流行的新款，时间长了，

总会有异样的目光聚焦在你身上，可能你想再穿出去的兴趣会越来越少。中层管理者之间允许能力差异，也必须尊

重能力差异，但也需要有相对的平衡，促进部门间的协同协作。

　　换一个角度，纽扣本身太大，一定需要给开更大的孔，无形间就占据了更多的布料（员工）的空间，那让布料

怎么活？教不会徒弟，就会累死师父，诸葛亮太强就会蜀中无大将廖化作先锋。同样的，即便你本身就有这么强、

这么大，但在表现出来的时候，能不能把自己“缩小”一点呢？所谓“围兵必缺”，核心能力上把握好，其他方面

多给大家一点空间；

　　现象：正规的衬衫，都有几颗备用纽扣，或者单独封装，或者缝合在不显眼处；

　　发现：搞不好哪天纽扣就被崩掉了、或者自己掉了，放眼望去无限风光一览无余。在中层的人才管理上，关键

岗位缺人而临时抓瞎，无法很快补充的话，要么是这个部门群龙无首、要么把其他部位的纽扣乱扣过来救急，场面

会很尴尬。因此，准备好备用纽扣，经常检查备用纽扣情况，将人才梯队建设作为一项长期需坚持的工作毫不松懈

。但这又是重要而不紧急的事情，特别是经常被组织或高层以“我们需要将所有精力关注到业务上”为理由，或者

认为这只是HR部门的事情，最后这项看起来没那么紧急的重要工作，就被有意无意的PK掉；

　　现象：有一种相对休闲随和的衬衫款式，亮点在于纽扣式衣领，即在衣领上装上纽扣，利用纽扣将领尖扣在衬

衫的前片衣身上；

　　发现：上面谈的是中层的后备，但在衣领上装上纽扣，更像是高层的后备。当有人穿上这种款式，你会感觉风

格随和、没那么呆板。同样能传递出正面的组织信号：纽扣们（中层）好好干，你们会被组织重视的。但同样你会

发现，你很容易将自己的注意力焦点落在衣领的纽扣上，也就意味着，如果当高管后备没有实力或者还没完全准备

好的时候，就直接放在更重要和显眼的位置上，是存在很大的人才管理风险的；

　　基层管理者是“袖口”

　　现象：袖口形式有开闭式、单排扣、双排扣、外翻层袖口、装饰袖口等，或袖口没有固定纽扣的，使用更为小

众的袖扣来固定；

　　发现：09年起，国资委下发关于加强中央企业班组建设的指导意见，包括推进基础建设、组织建设、创新建设

、技能建设、思想建设、民主建设、文化建设与团队建设等班组建设方向。各大企业纷纷投入到抓班组建设成效、

抓班组长能力提升、抓班组文化打造等重点工作，由此“五型班组”、“六型班组”、“N型班组”如雨后春笋般冒

出来，百花齐放也取得一定的阶段性效果。但这几年下来，不少企业更多注重形式，而忽略了内容和价值，往往要

么就是搞了一大堆文化墙，结果文化死在墙上；要么搞了一大堆文化制度，结果文化锁在柜子里；

　　现象：袖口连同袖子，在衬衣各部件中的摆动幅度最大，接触外界的机会最多，干的活也最多；

　　发现：基层管理者（班组长）带领员工冲刺在市场一线，主要职责是传达上级计划、指示，直接分配每一个成

员的生产任务或工作任务，随时协调把控员工的任务。其工作好坏，直接关系到组织计划能否落实，目标能否实现

。
　　
　　现实中，往往出现一种不正常的情况，干的活最多，得到的肯定最少。某人曾问大家一个问题“有没有戴表的

，现在几点钟了？”，大家纷纷说几点几分，没有一个人说几点几分几秒的。这是为什么呢？因为我们觉得几秒太

微不足道了，不用去关注，直接忽略掉。转得最快的秒针，我们就没习惯去多关注一眼。在现实中，班组长和员工

就会很多抱怨，NND活全是我们在干，结果受表扬的是主管，荣誉又是经理的。管理专家叶小松老师曾总结过“管理

者是做什么的？”，就八个字：“设定目标、满足需要”，为此企业的中高层管理者们，在对下进行人才管理的时

候，是否有去更多地关注到一线班组长和员工的需要呢？（请注意，金钱的需要仅仅是保健因素之一）

　　现象：袖口连同袖子，在衬衣各部件中的摆动幅度最大，干的活最多，也最容易脏（领口是里面脏，外面不容

易看出来；袖口是里面外面都容易脏）；

　　发现：基层管理者“容易脏”是指作为一线的班组管理人员，工作角色没转换，自己以前是业务骨干，被提拔

成管理者以后，还是习惯过往的行为方式和思维模式，没有将“自己干好”转化为“带领团队一起干好”。从专业

到管理，首先就是重新审视自我的角色和定位，其次才是发现问题和解决问题能力的提升。

　　一杯温水你搁手指进去感觉是凉还是热，取决于你以前手指头在什么里面，以前手指头在凉水里面就觉得暖和

、以前手指头在热水里面就觉得凉。在做好基础管理人才的指导辅导与管理上，需要帮助其打破过往“自己干好”

时形成的习惯和经验，引导其更客观更积极主动地去适应新环境、完成新转变；

　　现象：袖子放下来到虎口处，比西装袖子长出一厘米左右。刚好：袖口到手腕处，方便带手表；太短：系扣解

扣单手不方便、且穿西装完全看不见衬衫；太长：导致袖口处面料堆积，工作时阻碍灵活性；

　　发现：让人很奇怪的是，稍微有点本事的员工就会想办法跟领导对着干，长点本事就开始看不起领导了。一个

销售员刚刚卖了三年衣服就看不起经理了、更看不起领班了。现实中有太多的人才高八斗学富五车，在眼里看哪哪

都不好，喜欢挑刺、找毛病，最后自己把自己废了。建议，基层管理者还需要在组织中找准位置、压力下保持良好

心态，在现有岗位上作出自己的精彩，并不断关注自己的能力成长和价值贡献。长了、短了，都废了。

　　在什么情况下，我们会把袖口挽起来呢？一种状态：放松了、亲和了、休闲了；另一种：急了、拼了、要开干

了；对于基层管理者而言，第一种情况基本不存在；第二种情况，分为主动式和被动式。主动是因为自己想努力，

但没效果，就想办法寻求更大的支持和资源。被动是外面这么热、竞争这么激烈，中高层压力太大、看不下去了，

干脆卷起袖子来自己干。特别需要关注的是被动式的，在重要紧急的事情上偶尔为之没太大问题，还可以给基层管

理起到示范及警示作用，但长期这样干，一旦下面有情况出问题，中高层就马上跳出来当救火队长，那到底是谁在

管理谁？累死也是自找的；

　　广大员工是“面料”

　　现象：制作衬衫的面料有很多种材质，100%纯棉面料、混纺面料、100%化纤面料、亚麻面料、真丝面料等等；

　　发现：企业中员工的人数比例永远是大头，人上一百形形色色，不同的生长环境、性格特质、知识结构、学历

背景、行为习惯、价值需求等造就的个体，要让大家目标一致其实是一件蛮困难的任务挑战。用什么样的人才管理

方式，能让广大员工上下同欲、携手向前呢？从孔孟思想之道、到泰勒以秒表计时为代表的科学管理、到摩登时代

福特T型车装配线生产、到斯隆对组织的思考和管理、到麦格雷戈X-Y激励模型、到戴明质量管理理念，到对各种管

理模式的实践和兴起，各种管理思想和体系不断交替出现并且推陈出新。有效果比有道理更重要，没有一种管理“

标准”是放之四海而皆准的；

　　现象：面料的原材料不同，衬衫的质地、感觉、保养方式都会不一样；

　　发现： A【100%纯棉面料】舒适，柔软，吸汗，但极易皱，易变形，易染色或变色；B【100%化纤面料】色彩鲜

艳、柔软、挺括、滑爽，但耐磨性、耐热性、吸湿性、透气性较差，遇热易变形，易产生静电；C【混纺面料】由棉

和化纤混合纺织而成，质感较硬，不如纯棉舒适，但不易变形，不易皱，不易染色或变色；D【亚麻面料】衬衫面料

中的贵族，穿着舒适，柔软，吸汗，极易皱，易变形，易染色或者变色；E【羊毛面料】保暖，厚，视觉效果好。但

是易皱，易变形，易虫蛀，易缩水；F【真丝面料】高克重的真丝面料一直都是奢华衬衫的面料，但打理保养比较繁

琐；G【特种免烫面料】免烫工艺后赋予衬衫平整、耐洗而不皱的特性，提高了衬衫的档次与附加值，价格相对更高

些；
　　
　　如果我们按照无敌的四象限来划分下，一个维度是质地效用、一个维度是保养维护成本，大致上ABDF一类、E一

类、C一类、G一类；

　　不同特征的员工就是不同原材料的面料。同样按照无敌的四象限来划分下，一个维度是效能价值、一个维度是

培养使用成本，大致上企业都希望用那种效能价值高、培养使用成本低的一类，和上面一类比就是G【特种免熨面料

】，职业化程度高、行为习惯好、自动自发，在使用中基本不需要额外花精力和成本去打理，穿的时间长、效果又

不错，但是找到这种人才，前期在招选环节的投入是必不可少的，有时候千军易得、一将难求。

　　大部分员工还是需要花成本和精力去打理的，但是具体的做法就得因人而异。有事务型的、有人际型的、有做

事直接的、有做事间接的。不同的类型不存在绝对的优点或绝对的缺点，都是员工的特点。尊重差异、理解差异、

用心创造。比如有些员工是不适合熨烫的，得想其他办法让他平整；有些是接受熨烫的，但也不能一开始就上烧得

发烫的熨斗，还得调节到适合温度的蒸汽慢慢来。方法得当，事半功倍，方法不当，小洞变大洞，还得花钱再买；

　　现象：衬衫面料的长期平整、整体美观，除了本身材质以外，各个部分的衔接也很重要，当然也和日常的叠放

收纳习惯有关；

　　发现：从肩缝和袖缝衔接的线条也能够看出一件衬衫是不是归于上品。高档衬衫接缝线条大概流通简练，没有

忽粗忽细的状况。手膀上的花纹、图案得和袖子上的花纹、图案丝毫不差地对起来。在员工使用过程中，经常出现

人岗不匹配、因人设岗、临时填位、制度流程不清晰不规范、岗位职责交叉混乱、多头指挥多头领导等情况，想想

花纹、图案都是乱的，你相信制衣厂的生产工艺水平吗？上当受骗一次就学会了。

　　更重要的是，保持长期的平整，还在于日常的叠放和收纳习惯，哪怕是免熨材料做的衬衫，天天穿完就揉成一

团随便一扔，到后面也会七拱八翘，更不要说哪些原本就不是免熨类型的。想想新来员工，很多是抱以“抛头颅洒

热血要干一番事业”的心态来的，时间长了，日复日一被糟糕的组织文化和混乱的管理所折磨蹂躏，大家都是普通

人，不是圣贤，只能下班后回家打开微信大补“不疯魔不成活”类似的心灵鸡汤，第二天一上班被领导劈头盖脸一

顿骂就又真疯了。员工管理没做好，很大程度上不是因为人不好，而是系统本来就没建设好、或者管理方式不对头

；

　　现象：一件衬衫，有1/4、1/3或者更大比例的面料，是要被扎进裤子里的；

　　发现：工作有分工、术业有专攻，没什么好讲的，部门就有对外的、也有对内的，只有相互支撑和配合，才是

一个整体。但问题是，谁在身上被人看、谁在里面被裤子扎，好像分工了，但分工是怎么分的？招选人、使用人、

培养人的时候有标准和依据吗？还是说，好吧，今天你到裤子里面去感受下，或者今天你到外面来凉快下？

　　同样有趣的是，往往被扎进裤子里的那部分，一旦扎进去了，往往得不到重视和尊重，还被无情的压得皱巴巴

；外面的却经常阳光灿烂，“业绩都是我们完成的，你们就守好下面得了，别一天到晚唧唧歪歪”。谁都不是后妈

生的，长期以往，谁还愿意天天埋头苦干，自动自发地被扎进去。对于后台人员，更需要各级领导干部多一些关注

、多一些温暖，做好压力疏导。当然，既然被扎进裤子了，就在平凡的岗位上作出不平凡的事情来，耐得住寂寞、

守得住孤独，拿得出工作结果和价值，军功章也有你的一半。