如何设计绩效导向的薪酬体系？

————选自相关媒体网络的新闻报道，报道中的观点不代表劳律通顾问中心的观点

 
      在过去的50年里，绩效管理制度已经成为了商业惯例。在全球范围内，大多数企业都建立了绩效评价体系，但是只有3%的企业表示该体系能够提供超额的价值。一半的人表示他们的评价体系仍需改进，如今有不少的企业仍在苦苦寻找适合自己并行之有效的绩效导向的薪酬体系。

      目前企业通常绩效评价系统有三个导向：

      第一个阶段是岗位价值导向，依据组织的岗位设置，通过评价不同岗位的相对价值使员工获得薪酬，如同样是助理，销售类助理与人事类助理，通常是销售类助理绩效要高于人事助理，这里并非是个人能力的评估，而是岗位价值的评价导向。目前80%的企业采用这种的是这种评价方式。

      岗位价值导向的薪酬体系的设计步骤可参照如下流程：工作分析→岗位价值评估→收入测算→等级、幅度、级差确定→与绩效考核挂钩→薪酬激励方案形成。岗位价值评估的办法有：

      1、岗位参照法:即参考已有工资等级的岗位去制定新岗位的价值。

      2、分类法：最早是美国联邦政府开始使用，特点是能快速处理大量岗位。分类法主要是将所有岗位按工作内容、工作职责的不同分类，一般可分为管理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等。然后给每一类一个岗位价值的范围，并且对每一类里的工作岗位进行排序。

      3、排序法：根据岗位对于组织做出的贡献价值从高到低进行排序。该法适用于企业规模较小，岗位数量较少且岗位较稳定的企业。

      4、评分法：是目前运用最广泛的一种方法，对每个岗位采用定量的方法进行评价。

      5、要素比较法：无须关心具体岗位的任职资格和工作职责，而是将所有岗位抽象为各个要素，一般抽象为智力、技能、体力、责任及工作条件等五种要素，并将要素分为不同等级，根据岗位对应要素和等级进行价值赋值。

      第二个阶段是业绩导向，体现的是一种多劳多得，工作饱和度的增加、效率的提升及成本降低等，短期一般采用KPI（关键绩效指标），长期主要是EVA（经济增加值）、BSC（平衡计分卡）。职能性人员要想采用这种评价方式，应明确其真正的业绩是什么、明确价值所在。例如：KPI法符合一个重要的管理学原理——“二八原理”。即在企业中20%的骨干人才创造了公司80%的财富，该原理也适用于每个员工，80%的工作任务是由20%关键行为完成。因此，使用关键绩效指标就要理解“关键”的含义，所谓关键，意味着不要面面俱到，意味着考核的指标具有挑战性。在使用EVA财务评价时要明确EVA固然重要，但是不能完全替代非财务评价。在使用平衡记分卡时，尽量做到衡量目标的SMART原则，即目标是具体的（Specific）,目标是可衡量的（Measurable），目标是可达到（Attainable），目标是与公司和部门目标高度相关的（Relevant），目标是以时间为基础的（Time-based）。

      第三个阶段是能力导向，能力是驱动一个人产生优秀绩效的各种个性特征的集合，不同的能力有其具体的行为表现，尽管能力本身是抽象的，但其行为表现却是可以观察到的，能力导向主要体现出企业组织发展需要的能力，企业根据岗位需要的能力去寻找人才，再加以辅导和培训，在满足人岗匹配的基础上激发员工潜力，可达到事半功倍的效果，正所谓“你可以教会一只火鸡上树，但不如直接找一只松鼠来得容易。”此外，企业应该建立配套的任职资格制度、让员工得到晋升，其晋升方向和组织核心提升方向相同，符合组织发展需要；

      为建设更好的评估系统，建议可以：第一、完善好数据记录系统，使企业对员工的评价指标有大量数据进行支持；第二、建立系统的分析评估体系；第三、评价与奖励分设系统，即做到表扬与奖励分开。