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送出去培训的员工为什么总是产生不了价值？
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————选自相关媒体网络的新闻报道，报道中的观点不代表劳律通顾问中心的观点
鉴于企业自身管理的局部不足，许多企业的老总想到了“委外培训”，将自己企业的一些人员，特别是老总们认为的“可塑造的人才”，派到外面一些专业培训机构学习。可等到这些人员培训回来，继续工作后，企业的相关管理水平有时并没有什么明显的改善，与他们参加培训前的状态区别不大，没有达到老总们的预期设想。究其原因，不外乎有以下三点：
一、没有正确选择委外培训机构
企业的最高管理者们在选择委外培训机构时，由于种种原因，或是仅仅看到委外培训机构的宣传广告，或是通过他人的推荐介绍，并没有真正去实地考察，对这些培训机构所培训的内容、培训方式等，缺乏真正的了解。这样一来，为利益所驱动，一些故意夸大自身培训效果的培训机构就会鱼目混珠，企业将自己的管理人员送进这些培训机构里，结果可想而知，既费精力又花冤枉钱，当然是“竹篮打水”一场空。
另外一个原因，所选择的培训机构，的确具有一定的优势和实力，有能力进行某些方面的专业培训，但是被培训企业的最高管理者，并没有真正看到这些培训机构的培训强项，而是漫无目的、无选择地配送自己的人员，最终的结果是，被培训企业无法获得更为有用、更适合企业自身需要的管理培训。
正确的做法应该是：
1.企业的最高管理者在选择培训机构时，要多方面、多角度地考察对方，实地去看一看，听一听培训机构的课程；同时也要从已经参加过培训的其他企业中，多方面、多渠道地了解培训效果。
2.有目的性地选择培训机构，经过考察，了解培训机构的培训强项后，有选择性和针对性地派送自己的管理人员。
这样，接受培训的企业做到心中有数，有的放矢地选择所需要的培训机构，选取培训机构的培训强项，才可以达到事半功倍的效果。
二、选送的培训人员不合理
企业在选送被培训人员时，有时并没有从实际情况出发，往往只是考虑部门的一些领导者，或者骨干分子，希望这些精英们更加出类拔萃。这些想法并没有错，但是，最高管理者们有时可能疏于细节的考虑，比如，这些人员是否会长期就职于这一部门，就职于这一管理岗位？是否会长期服务于自己的企业，为企业所用？或者是，这些人员是否真正需要参加培训？是否是真正适合参加这一次培训的？所有这些，最高管理者们可能没有深入考虑；还有，最高管理者们也可能带着一副“有色眼镜”，用一种“不平等眼光”，有差异地选择被培训人员，这样一来，没有将真正适合去培训的人员选择出来。
如此，派出去参加培训的人员，经过培训后，有的依然是“原地踏步”；有的是这一部门、这一岗位的“短命鬼”，不久就脱离了原岗位；有的则是企业工作的“短命鬼”，马上从企业中离职。所有这些都导致了企业委外培训后并没有效果，或是培训效果大打折扣，甚至变成一种无用的企业浪费行为。
正确的做法应该是：
1.选送培训人员时，最高管理者们要学会听取多方面、多部门、多层次人员的意见，发扬民主，集思广益，挑选出更适合去参加培训的人员。
2.企业与参加培训人员签订相关的合同，明确权利和义务，让培训者在经过培训后，必须任职于本岗位、本部门、本企业一定的时间，不得随意调动、变换岗位，这样做有利于参加培训者将自己的培训收获有针对性地用于企业的岗位实践，更好地服务于企业，从而让企业真实地从这些培训中收获回报。
三、对委外培训人员回来后的安排不合理
由于企业在培训方面缺乏全面合理的管理制度，造成被培训人员回来后没有获得合理的安排，要么让被培训者借机“钻”了企业管理的漏洞，要么是被培训者难以发挥自己的培训成果。
其情形之一是，一些企业对参加培训的人员在管理上存在一定的疏漏，没有将他们参加培训所获得的成果，及时在企业内进行分享。有些参加培训的人员回来后，或许是怕承担过多的工作和责任，仅仅是做一些表面文章，搞一些形式主义，让最高管理者看看而已，证明他参加培训后，本部门开始有所改变，并没有真正将自己的培训所学用于实际的管理活动中，却将更多的“培训精华埋藏于自己的腹中”；还有一些参加培训人员，回来后甚至一点动作也没有，仅仅是向领导“汇报”一下，在企业的例行周会上，简单地介绍一下自己的一些培训内容，轻描淡写，一带而过，结果是，说了等于没说，在旁听者的记忆中，没有留下任何有用的“痕迹”。
另外一种情形是：有些企业的最高管理者热衷于日常的委外培训，只要有好的培训机构，好的培训项目，必定会派人参加，不惜花费大量的人力、物力、财力，而相应人员也能做到全身心地参加培训，学有所成，回来后愿意将自己的收获与大家分享。
但是，由于这些企业在相关的管理制度上存在一定的缺陷，使得参加培训的人员回来后无法展示自己的收获，实现自己新的设想，缺乏进一步传播、落实培训成果的平台。长此以往，这些培训所得仅仅成为企业的一次经历，连培训者自己都淡忘了。
正确的做法应该是：
1.制定相关的培训制度，规范参加培训人员的“后期行为”。比如，以企业规章制度的方式，明确参加培训的人员回来后必须任职于本岗位或本部门的时间，并且考核其培训前后所从事工作的改善情况，可采用“打分”的量化方式等，考核其将培训知识实际运用于工作中的效果，让参加培训的人员感觉到自己肩上有一定压力的同时，更能调动主观积极性，真正将自己的培训所得与企业共分享，确实让企业的管理工作上一个台阶。
2.建立奖惩制度。将以上考核的结果与培训者的奖金和绩效挂钩。培训者将自己的培训所得，实际运用于日常管理活动中，该部门在其运用培训知识后，变化突出的予以重奖，反之则予以处罚，同时与他们将来的晋升等挂钩。这样可以更直接地对参加培训人员加以制约，让他们培训回来后，能全身心地将自己的培训收获，在企业中广泛传播；同时，要真正及时地兑现奖惩制度，警醒后来参加培训的人员对培训负责，对企业负责，从而建立一种企业的“正能量”。
3.企业最高管理者既然注重前期的培训工作，那么后期的“内部传播培训”则更要加以重视，完善相关制度，确定更为合理的流程，以制度的形式明确规定，相关的管理部门和管理人员要不折不扣地加以执行，让参加培训人员在良好的氛围中有机会传播自己的培训收获，有条件施展自己的培训所得，使个人和企业真正受益于培训。
鉴于企业自身管理的局部不足，许多企业的老总想到了“委外培训”，将自己企业的一些人员，特别是老总们认为的“可塑造的人才”，派到外面一些专业培训机构学习。可等到这些人员培训回来，继续工作后，企业的相关管理水平有时并没有什么明显的改善，与他们参加培训前的状态区别不大，没有达到老总们的预期设想。究其原因，不外乎有以下三点：
一、没有正确选择委外培训机构
企业的最高管理者们在选择委外培训机构时，由于种种原因，或是仅仅看到委外培训机构的宣传广告，或是通过他人的推荐介绍，并没有真正去实地考察，对这些培训机构所培训的内容、培训方式等，缺乏真正的了解。这样一来，为利益所驱动，一些故意夸大自身培训效果的培训机构就会鱼目混珠，企业将自己的管理人员送进这些培训机构里，结果可想而知，既费精力又花冤枉钱，当然是“竹篮打水”一场空。
另外一个原因，所选择的培训机构，的确具有一定的优势和实力，有能力进行某些方面的专业培训，但是被培训企业的最高管理者，并没有真正看到这些培训机构的培训强项，而是漫无目的、无选择地配送自己的人员，最终的结果是，被培训企业无法获得更为有用、更适合企业自身需要的管理培训。
正确的做法应该是：
1.企业的最高管理者在选择培训机构时，要多方面、多角度地考察对方，实地去看一看，听一听培训机构的课程；同时也要从已经参加过培训的其他企业中，多方面、多渠道地了解培训效果。
2.有目的性地选择培训机构，经过考察，了解培训机构的培训强项后，有选择性和针对性地派送自己的管理人员。
这样，接受培训的企业做到心中有数，有的放矢地选择所需要的培训机构，选取培训机构的培训强项，才可以达到事半功倍的效果。
二、选送的培训人员不合理
企业在选送被培训人员时，有时并没有从实际情况出发，往往只是考虑部门的一些领导者，或者骨干分子，希望这些精英们更加出类拔萃。这些想法并没有错，但是，最高管理者们有时可能疏于细节的考虑，比如，这些人员是否会长期就职于这一部门，就职于这一管理岗位？是否会长期服务于自己的企业，为企业所用？或者是，这些人员是否真正需要参加培训？是否是真正适合参加这一次培训的？所有这些，最高管理者们可能没有深入考虑；还有，最高管理者们也可能带着一副“有色眼镜”，用一种“不平等眼光”，有差异地选择被培训人员，这样一来，没有将真正适合去培训的人员选择出来。
如此，派出去参加培训的人员，经过培训后，有的依然是“原地踏步”；有的是这一部门、这一岗位的“短命鬼”，不久就脱离了原岗位；有的则是企业工作的“短命鬼”，马上从企业中离职。所有这些都导致了企业委外培训后并没有效果，或是培训效果大打折扣，甚至变成一种无用的企业浪费行为。
正确的做法应该是：
1.选送培训人员时，最高管理者们要学会听取多方面、多部门、多层次人员的意见，发扬民主，集思广益，挑选出更适合去参加培训的人员。
2.企业与参加培训人员签订相关的合同，明确权利和义务，让培训者在经过培训后，必须任职于本岗位、本部门、本企业一定的时间，不得随意调动、变换岗位，这样做有利于参加培训者将自己的培训收获有针对性地用于企业的岗位实践，更好地服务于企业，从而让企业真实地从这些培训中收获回报。
三、对委外培训人员回来后的安排不合理
由于企业在培训方面缺乏全面合理的管理制度，造成被培训人员回来后没有获得合理的安排，要么让被培训者借机“钻”了企业管理的漏洞，要么是被培训者难以发挥自己的培训成果。
其情形之一是，一些企业对参加培训的人员在管理上存在一定的疏漏，没有将他们参加培训所获得的成果，及时在企业内进行分享。有些参加培训的人员回来后，或许是怕承担过多的工作和责任，仅仅是做一些表面文章，搞一些形式主义，让最高管理者看看而已，证明他参加培训后，本部门开始有所改变，并没有真正将自己的培训所学用于实际的管理活动中，却将更多的“培训精华埋藏于自己的腹中”；还有一些参加培训人员，回来后甚至一点动作也没有，仅仅是向领导“汇报”一下，在企业的例行周会上，简单地介绍一下自己的一些培训内容，轻描淡写，一带而过，结果是，说了等于没说，在旁听者的记忆中，没有留下任何有用的“痕迹”。
另外一种情形是：有些企业的最高管理者热衷于日常的委外培训，只要有好的培训机构，好的培训项目，必定会派人参加，不惜花费大量的人力、物力、财力，而相应人员也能做到全身心地参加培训，学有所成，回来后愿意将自己的收获与大家分享。
但是，由于这些企业在相关的管理制度上存在一定的缺陷，使得参加培训的人员回来后无法展示自己的收获，实现自己新的设想，缺乏进一步传播、落实培训成果的平台。长此以往，这些培训所得仅仅成为企业的一次经历，连培训者自己都淡忘了。
正确的做法应该是：
1.制定相关的培训制度，规范参加培训人员的“后期行为”。比如，以企业规章制度的方式，明确参加培训的人员回来后必须任职于本岗位或本部门的时间，并且考核其培训前后所从事工作的改善情况，可采用“打分”的量化方式等，考核其将培训知识实际运用于工作中的效果，让参加培训的人员感觉到自己肩上有一定压力的同时，更能调动主观积极性，真正将自己的培训所得与企业共分享，确实让企业的管理工作上一个台阶。
2.建立奖惩制度。将以上考核的结果与培训者的奖金和绩效挂钩。培训者将自己的培训所得，实际运用于日常管理活动中，该部门在其运用培训知识后，变化突出的予以重奖，反之则予以处罚，同时与他们将来的晋升等挂钩。这样可以更直接地对参加培训人员加以制约，让他们培训回来后，能全身心地将自己的培训收获，在企业中广泛传播；同时，要真正及时地兑现奖惩制度，警醒后来参加培训的人员对培训负责，对企业负责，从而建立一种企业的“正能量”。
3.企业最高管理者既然注重前期的培训工作，那么后期的“内部传播培训”则更要加以重视，完善相关制度，确定更为合理的流程，以制度的形式明确规定，相关的管理部门和管理人员要不折不扣地加以执行，让参加培训人员在良好的氛围中有机会传播自己的培训收获，有条件施展自己的培训所得，使个人和企业真正受益于培训。
