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企业如何化解绩效考核不公正的问题
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————选自相关媒体网络的新闻报道，报道中的观点不代表劳律通顾问中心的观点
绩效考核早已在各种类型的企业中铺天盖地地开展起来，但能够真正发挥作用的却并不多。作为一个管理体系，绩效管理除了绩效考核外，还包括绩效计划、绩效沟通、绩效反馈和绩效监督等相互连接、环环相扣的重要内容，要使绩效考核切实发挥效用，须依赖于整个绩效管理体系的良好运作。在这个管理体系中，最核心的就是绩效考核，即如何准确、有效地获取员工的考核结果。关键是要解决好绩效考核不公正问题，说起来简单，做起来却很难，下面来谈谈在突破量化公平难题，完善量化考核指标方面的感悟。
企业应明确绩效考核指标设计是一个逐步完善的过程。指标的量化也要随着企业内部管理的完善而逐步加大力度。尤其是针对中小企业或刚起步不久的企业，由于该阶段企业主要是抓销售，客观存在的内部管理能力还不足以支持获取过多的定量指标数据，因此要想做到定量指标多一些不是一件可以立竿见影的事。单独从考核指标量化来看，华恒智信人力资源顾问公司认为，考核指标应分阶段地根据企业的实际情况来设计，尤其要考虑数据的获取成本，并随着内部管理能力的提升来逐步完善，不必过分要求一步到位。而且无论企业处于何种阶段，都可能会涉及到定性指标的量化问题。针对这个问题，在企业实际操作中，直接和间接这两种方式可以联合使用。
直接解决办法是针对定性指标可采用标准描述法，即将定性指标的评分标准按照优、良、中、差4个等级进行描述，界定清楚每一等级的评分依据。等级不应过多，一般以4个为宜，否则将会增加标准界定的难度，但也不宜过少，否则达不到“量化效果”。每等级可对应一个分数段或固定分数。在描述评分标准时，应尽可能描述得具体、准确一些，并随着企业的发展而逐步完善这些标准，让定性指标逐步得以“量化”。
间接解决办法适用于定性指标无法得以较好的“量化”，则可通过增加绩效管理手段来弥指标量化的不足。这些手段主要有：要求考核者针对评分结果写明理由，尤其是评估为“优秀”的指标，或者要求考核者与被考核者进行绩效考核沟通，并填写绩效沟通记录表，以监督绩效考核的公平性；也可以加大绩效考核申诉的管理力度，鼓励员工申诉等等。这些手段在一定程度上能够提醒考核者认真对待考核评分，尤其是对定性指标的评估。
在现实中，为避免考核结果“趋高”或“趋中”的现象，很多企业采取多种管理手段。比较常见的有如下几种 ：
强制分布法。该种方法有很多，包括比例强制分布，如正态分布；数量强制分布，即规定每一考核等级的人数限制：或者二者联合使用。强制将评分结果拉开差距。即对同指标或不同被考核者，要求打分结果必须拉开定分数，避免分数集中度过高，或基本无差异。
固定评分法。即对定性指标设计优、良、中、差等若干级别，每一级别对应于固定的分数，不允许评出固定分数之外的分数。例如，“优秀”对应的就是100分，“良好”对应的就是80分，因此，在打分时，根据被考核者实际情况只能打100分或80分，这样设计一方面避免过多的人为干扰，另一方面也可将分数段强制性地拉开差距。
对于这些管理办法，各企业都有运用，每一种方法都有优劣势。然而，对定量指标数量较少或定量指标权重比较低的企业来说，运用强制分布法是众多方法中相对较好的方法，但关键是如何“强制”。
从优势上说，强制分布法不仅能够较好地避免考核“趋高”或“趋中”现象，而且能够控制企业人工成本。在这里，需要说明的是，强制分布法并不一定要严格按照正态分布去设计，企业可以根据自身的需要来做。
当然，强制分布法也有它的劣势，即强制要求高分的比例或人数，这本身就带有不公平性。但是，强制分布存在的很多优点是值得企业关注的。除了能将考核结果拉开差距并可有效控制人工成本外，关键是能够引导考核者认真对待考核，让考核变得更为有效。由于有强制分布的要求，到底要给多少人高分，给谁高分，将成为摆在考核者面前的问题，因此，这就要求考核者认真对待每一个被考核者，尽量给出公平的评价。这样经过长时间的实施推行，也会在定程度上让考核者养成“严谨对待考核”的习惯，久而久之不公平因素就会逐步减少，而这时强制分布法也就可以“退居二线”，不必采用了。所以，总体上看，强制分布法还是利大于弊，可以作为企业的首选。
作为人力资源管理的难点，绩效考核的公平性一直受到质疑。但是世上没有绝对的公平，绩效考核制度的本身就存在着无法彻底消除的局限，而绩效考核制度的先天性缺陷，最终必然会影响到考核结果的客观性、公平性。当然，我们不能因噎废食，摒弃绩效考核。相反，我们应该在研究公司现状的基础上，摸索出适合当时的考核制度，并根据公司的发展阶段和时间变迁，不断地改进完善，充分发挥绩效考核的正面功效，尽量保证绩效考核的公平性，而不要过分追求完美。
绩效考核早已在各种类型的企业中铺天盖地地开展起来，但能够真正发挥作用的却并不多。作为一个管理体系，绩效管理除了绩效考核外，还包括绩效计划、绩效沟通、绩效反馈和绩效监督等相互连接、环环相扣的重要内容，要使绩效考核切实发挥效用，须依赖于整个绩效管理体系的良好运作。在这个管理体系中，最核心的就是绩效考核，即如何准确、有效地获取员工的考核结果。关键是要解决好绩效考核不公正问题，说起来简单，做起来却很难，下面来谈谈在突破量化公平难题，完善量化考核指标方面的感悟。
企业应明确绩效考核指标设计是一个逐步完善的过程。指标的量化也要随着企业内部管理的完善而逐步加大力度。尤其是针对中小企业或刚起步不久的企业，由于该阶段企业主要是抓销售，客观存在的内部管理能力还不足以支持获取过多的定量指标数据，因此要想做到定量指标多一些不是一件可以立竿见影的事。单独从考核指标量化来看，华恒智信人力资源顾问公司认为，考核指标应分阶段地根据企业的实际情况来设计，尤其要考虑数据的获取成本，并随着内部管理能力的提升来逐步完善，不必过分要求一步到位。而且无论企业处于何种阶段，都可能会涉及到定性指标的量化问题。针对这个问题，在企业实际操作中，直接和间接这两种方式可以联合使用。
直接解决办法是针对定性指标可采用标准描述法，即将定性指标的评分标准按照优、良、中、差4个等级进行描述，界定清楚每一等级的评分依据。等级不应过多，一般以4个为宜，否则将会增加标准界定的难度，但也不宜过少，否则达不到“量化效果”。每等级可对应一个分数段或固定分数。在描述评分标准时，应尽可能描述得具体、准确一些，并随着企业的发展而逐步完善这些标准，让定性指标逐步得以“量化”。
间接解决办法适用于定性指标无法得以较好的“量化”，则可通过增加绩效管理手段来弥指标量化的不足。这些手段主要有：要求考核者针对评分结果写明理由，尤其是评估为“优秀”的指标，或者要求考核者与被考核者进行绩效考核沟通，并填写绩效沟通记录表，以监督绩效考核的公平性；也可以加大绩效考核申诉的管理力度，鼓励员工申诉等等。这些手段在一定程度上能够提醒考核者认真对待考核评分，尤其是对定性指标的评估。
在现实中，为避免考核结果“趋高”或“趋中”的现象，很多企业采取多种管理手段。比较常见的有如下几种 ：
强制分布法。该种方法有很多，包括比例强制分布，如正态分布；数量强制分布，即规定每一考核等级的人数限制：或者二者联合使用。强制将评分结果拉开差距。即对同指标或不同被考核者，要求打分结果必须拉开定分数，避免分数集中度过高，或基本无差异。
固定评分法。即对定性指标设计优、良、中、差等若干级别，每一级别对应于固定的分数，不允许评出固定分数之外的分数。例如，“优秀”对应的就是100分，“良好”对应的就是80分，因此，在打分时，根据被考核者实际情况只能打100分或80分，这样设计一方面避免过多的人为干扰，另一方面也可将分数段强制性地拉开差距。
对于这些管理办法，各企业都有运用，每一种方法都有优劣势。然而，对定量指标数量较少或定量指标权重比较低的企业来说，运用强制分布法是众多方法中相对较好的方法，但关键是如何“强制”。
从优势上说，强制分布法不仅能够较好地避免考核“趋高”或“趋中”现象，而且能够控制企业人工成本。在这里，需要说明的是，强制分布法并不一定要严格按照正态分布去设计，企业可以根据自身的需要来做。
当然，强制分布法也有它的劣势，即强制要求高分的比例或人数，这本身就带有不公平性。但是，强制分布存在的很多优点是值得企业关注的。除了能将考核结果拉开差距并可有效控制人工成本外，关键是能够引导考核者认真对待考核，让考核变得更为有效。由于有强制分布的要求，到底要给多少人高分，给谁高分，将成为摆在考核者面前的问题，因此，这就要求考核者认真对待每一个被考核者，尽量给出公平的评价。这样经过长时间的实施推行，也会在定程度上让考核者养成“严谨对待考核”的习惯，久而久之不公平因素就会逐步减少，而这时强制分布法也就可以“退居二线”，不必采用了。所以，总体上看，强制分布法还是利大于弊，可以作为企业的首选。
作为人力资源管理的难点，绩效考核的公平性一直受到质疑。但是世上没有绝对的公平，绩效考核制度的本身就存在着无法彻底消除的局限，而绩效考核制度的先天性缺陷，最终必然会影响到考核结果的客观性、公平性。当然，我们不能因噎废食，摒弃绩效考核。相反，我们应该在研究公司现状的基础上，摸索出适合当时的考核制度，并根据公司的发展阶段和时间变迁，不断地改进完善，充分发挥绩效考核的正面功效，尽量保证绩效考核的公平性，而不要过分追求完美。
