如何hold住人力资源管控？

————选自相关媒体网络的新闻报道，报道中的观点不代表劳律通顾问中心的观点


      随着时间的推移，集团化企业如雨后春笋发展起来，分支机构、分子公司遍布全国甚至是海外，此时，母公司对分子公司如何管控的问题显得越来越重要，分子公司人力资源的管控也成为人力资源从业者不断讨论的话题。

      如何管控？那就是既要有管理也要有控制，对下属公司人力资源方面的管理不应该仅仅只关注到人力资源资源的本身，还应关注到政治、经济、技术等因素，如在劳动关系管理中每个地区在法律下的细则规定是就有很大的区别，所以在管控中既要考虑集团的政策方针执行下去不走样，又要考虑到地区乃至国家的之间的区别，基于此我们认为可以从以下三个方面进行管控。

      会议管控，虽然很多朋友觉得会议无用，浪费时间达成不了什么结果，其实这跟我们对会议的要求和期望有关系，另一方面有的会议需要议而有的会议有不需要议的，从人力资源管控的角度来说，可以以季度或是半年度召开人力资源专题会议，由集团公司制定会议汇报的要求，要求子公司提供涉及到人力资源管理方面的问题。

      会议先由各个分子公司进行汇报，主要是核心指标达成情况以及上一季度或是上半年计划达成情况，由集团公司进行点评，以此来提示和督促子公司按照统一要求执行；其次是遇到很难单独沟通的问题，可以放到会议上讨论，一旦会议定稿就以会议纪要的形式下发，有些偏离集团政策分子公司就会考虑，政策是在会议上定下来 的，自己没有反对而且在下次会议需要进行汇报，至少有一定的督促作用。因此会议也是一种常见的管控形式，用好则是利器，用不好则是形式。

      报表管控，就是集团提供标准的表格形式及规范，要求分子公司每月提报报表是大部分集团化企业都在用的一种形式，只是每月明确它其实也是一种管控形式，主要有《招聘统计表》来衡量子公司在人员招聘上的情况，同时判定子公司人力资源供给情况，是否需要集团或是其他子公司做人力资源上的协助，也可以做到招聘资源 共享；《人员定位表》本表可以清醒的了解一个员工及其岗位，可以判定分子公司对人员的利用率，也可以清晰的掌握子公司人力异动情况；《离职分析表》以协助 集团分析人员离职分析，以此作为各项政策修订的重要参考。

      督导管控，就是集团人力资源部门定期或不定期的到分子公司进行人力资源的审查，审查主要从以下三个方面开展：

      第一集团政策执行情况审查，集团在制定相应的政策后，分子公司可根据自己的情况在执行方面进行完善或是细化，但是不得违背集团的思想和方向，因此在审查中首先是对政策执行情况的审查；其次是对分子公司人事管理合法性进行审查，包括人事档案、入离职、劳动合同等等；

      第二对分子公司人力资源管理水平的审查，主要是看子公司在整体人力资源建设中有没有承接集团的人力资源规划，分子公司现行的管理能否对子公司的经营起到好的促进作用，另一方面来说也就是人力资源在分子公司发挥职能的状态，比如岗位与任职资格的匹配度、员工的满意度等等。

      第三对分子公司人力资源管理现状的审查，现状的审查主要包括人力成本、人力资源结构、人力资源效率及员工流失率：人力成本是对人力资源管理一个整体的衡量 指标，主要是人力成本在管理成本所占比重，每个行业的人力成本有着很大的区别；人力资源结构主要是关注分子公司人员构成情况包括学历、性别、地区、年龄等 信息，以此来预算公司未来人力资源的需求及做好人才储备等；人力资源效率就是每单元的人力费用所产生的公司利润，这个指标可以直接得出人力成本投入产出表，是衡量人力资源管理现状最直接的一直指标，员工流失率指标并不是一味的要求流失率越低越好，人员需要合理的流动，才能保证企业的“新陈代谢”，过高的 流失会导致企业优秀文化很难传承而出现断层，同时也带来招聘费用、培训费用的增加，出现法律风险的点也会增多，但是过低流失率会导致企业很难吸收到新鲜血 液来促动企业的发展。

      在对人力资源管理现状的审查中需要管理的重点是标杆数据的选取，一方面需要和标杆企业对比，另一方面也要可被审查企业前些年的数据做比较，放开得出合理的结论。

      对分子公司的管控有着诸多的模式和方法，期待有跟多优秀的管理模式出现，以推动人力资源管理的整体水平。