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六个要素，全面塑造绩效导向的文化氛围
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————选自相关媒体网络的新闻报道，报道中的观点不代表劳律通顾问中心的观点
绩效管理的成败与企业文化息息相关，企业在推行绩效管理的时候，有没有考虑文化因素，有没有倡导绩效导向的企业的文化对于绩效执行非常关键。
绩效管理失败了，矛头都指向人力资源部门，认为人力资源部门工作不力，未能有效推动绩效管理实施。人力资源部门当然不愿意当这个冤大头，而且他们也真的认为自己已经尽了最大的努力，在绩效管理推行过程中，各种办法想尽，各种好话说尽。但是，直线经理就是不行动，他们也没有办法。于是他们开始指责经理执行力不力，被动应付，消极等待。最终形成一个互相指责的局面。
实际上，任何管理活动都是和企业文化相关联的，从硬件来讲，企业可以制定完善的制度流程，编制系统的管理文件，配套体系化的表格，这些都是保障绩效管理体系推行的基础和依据。但是仅有这些并不足够支撑，任何工作都是硬件和软件的结合，只有硬件没有软件，管理活动会逐渐变形最后被束之高阁，绩效管理体系的推行就是这样一个工作。
企业在打造绩效管理体系的时候，不但要注重硬件即绩效管理体系的搭建，更要注重推动绩效管理体系开展的绩效文化的塑造。
企业在倡导绩效沟通、倡导绩效改进，也同样可以促进改进的改善。如果仅仅构建了绩效管理体系而没有倡导绩效导向的企业文化，那么经理能做的就是被动应付，填写人力资源部门明确要求的表格。这些明确具体的东西限制了经理的思维，也养成了他们被动应付的习惯，甚至很多企业依赖人力资源部门，把所有绩效管理的工作都交给了人力资源部门去做，这都是缺乏绩效文化导致的问题。
绩效文化应与绩效管理体系并重，构建绩效管理体系的同时，一定要主动绩效导向文化的宣导。以下六个方面是绩效导向文化的核心因素。
1.倡导上下级之间的持续对话
只关注绩效考核的企业通常对绩效考核表非常关注，把几乎所有的精力都放在指标制定和表格编制上，殊不知，绩效考核表仅仅是绩效沟通的工具，没有考核表可不可以做绩效管理？当然可以，经理和员工双方在纸上写5-8个指标，明确绩效周期和衡量标准，不是也一样可以达到考核的效果吗？
因此，绩效管理的重点不在于考核指标是什么，不在于绩效考核表格的格式如何，而在于经理和员工对目标的理解。要想做到这一点，首先就要倡导经理和员工就绩效问题进行持续对话。
当经理关注员工绩效考核指标达成情况时，他们最经常问的问题就是“你们沟通了吗？”“沟通了哪些问题？”“进度怎么样？”当经理经常关注这些问题的时候，经理和员工的行为就会发生改变。绩效考核就不会再是人力资源部定了指标就执行了，也不是上级单独确定下级执行，而是必须得到双方的同意，在双方理解一致的情况下做事情。
当在这种状态下工作的时候，一切结果都变得可预期、可控制了。就不会再有意外的结果出现，这样考核才是受欢迎的考核，这样的考核才是对员工有帮助的考核。
2.倡导绩效合作伙伴关系
所谓绩效合作伙伴关系，是指经理和员工之间不再是简单的管理与被管理的关系，不是任务分配下去，经理就万事大吉，无所事事。双方的绩效是关联的，经理的绩效目标被分解到岗位和员工，员工的绩效目标支撑经理的绩效目标，双方是捆绑在一起的利益共同体。
因此，经理除了关注自身绩效目标之外，还有一个非常重要的工作就是发展和下属员工的绩效合作伙伴关系，帮助下属理解绩效目标和部门以及公司目标的关系，分析绩效目标实现的方法和措施，分析可能遇到的困难以及解决办法，需要提供资源与资金支持等。
员工在完成自己绩效目标的同时也关注上级绩效目标的实现情况，因为上级绩效目标也会影响自己的绩效结果，这种导向告诉员工除了关注本职工作之外，还要关注上级绩效目标的实现，关注部门与部门之间、岗位与岗位之间的协作配合。
当员工做到了这些，绩效管理的目的就达到了，经理和员工同心协力，为了共同的绩效目标而努力，使得管理资源集中、目标一致、行为趋同。
3.倡导经理帮助员工成长
经理的唯一价值是帮助员工持续成长，绩效管理是实现这一价值的关键途径。经理的价值不在于自己做了多少事，而是在于激励团队做了多少事，也就是帮助下属成长，帮助下属提高业绩。
作为绩效导向文化的重要部分，必须强调经理帮助员工成长。只有各级管理者认识到了这一点，并把它融入到管理行为中，在日常的管理中，通过目标分解、任务分配、技能辅导、改进提升等管理措施帮助员工成长，把员工的成长作为经理职责的一部分，使之成为经理的职业习惯。
4.倡导绩效过程控制
绩效指标的实现并不是计算出来的，也不是打分打出来的，而是在经理的帮助下，通过员工的努力干出来的。
因此，作为经理，一定要注重过程控制，和员工保持非正式的沟通，经常观察员工的表现，并及时做出反馈，让员工对自己的表现有正确的认知，并在经理的帮助下校正，不断朝正确的方向努力。
5.倡导绩效诊断与持续改进
绩效管理只有开始，没有结束。当企业把绩效管理推入了运行轨道以后，它就停不下来了，它会随着企业的战略一直运行下去，并不断得到改善和提高。
绩效诊断与提高作为两个绩效管理循环的连接点，起着桥梁作用，通过对前一个循环的诊断，找出其中存在的问题和不足，然后制定改善计划，放入下一个循环，使之得到改进，如此循环往复，永不停息。
我们完全可以断言，没有绝对完美的绩效管理体系，没有不需要改进的绩效管理体系，这也就要求我们把持续的改进作为一种思想引入绩效管理，使之不断得到发展和提高，成为企业战略的助推器！
绩效面谈持续改进的重要手段，是经理和员工一次正式的绩效沟通机会。通过面谈，经理对员工的工作提出建设性的改进意见，帮助员工有效规划工作，在工作中不断得到改进和提升。
绩效面谈也是强化上下级之间绩效合作伙伴关系的机会，通过面谈改善上下级之间的沟通，消除误解，明确工作重点和努力方向。至少一个季度进行一次正式的绩效面谈。
6.倡导正向的绩效激励
目标和激励是紧密关联的，有目标就有激励，只有目标，没有相应激励，员工没有挑战目标的动力，最后目标就变成了纸上文章，没有实际意义。
很多企业只关注给员工加工作，提高考核要求，却经常忽略绩效激励，只有考核没有激励的目标是不可能被实现的。
在制定目标的时候，除了考虑针对目标的行动计划、资金预算、资源配置之外，很重要的一点要设置对应激励方案，以正向激励为主，激发员工挑战目标的动力，约束员工的行为。
绩效管理的成败与企业文化息息相关，企业在推行绩效管理的时候，有没有考虑文化因素，有没有倡导绩效导向的企业的文化对于绩效执行非常关键。
绩效管理失败了，矛头都指向人力资源部门，认为人力资源部门工作不力，未能有效推动绩效管理实施。人力资源部门当然不愿意当这个冤大头，而且他们也真的认为自己已经尽了最大的努力，在绩效管理推行过程中，各种办法想尽，各种好话说尽。但是，直线经理就是不行动，他们也没有办法。于是他们开始指责经理执行力不力，被动应付，消极等待。最终形成一个互相指责的局面。
实际上，任何管理活动都是和企业文化相关联的，从硬件来讲，企业可以制定完善的制度流程，编制系统的管理文件，配套体系化的表格，这些都是保障绩效管理体系推行的基础和依据。但是仅有这些并不足够支撑，任何工作都是硬件和软件的结合，只有硬件没有软件，管理活动会逐渐变形最后被束之高阁，绩效管理体系的推行就是这样一个工作。
企业在打造绩效管理体系的时候，不但要注重硬件即绩效管理体系的搭建，更要注重推动绩效管理体系开展的绩效文化的塑造。
企业在倡导绩效沟通、倡导绩效改进，也同样可以促进改进的改善。如果仅仅构建了绩效管理体系而没有倡导绩效导向的企业文化，那么经理能做的就是被动应付，填写人力资源部门明确要求的表格。这些明确具体的东西限制了经理的思维，也养成了他们被动应付的习惯，甚至很多企业依赖人力资源部门，把所有绩效管理的工作都交给了人力资源部门去做，这都是缺乏绩效文化导致的问题。
绩效文化应与绩效管理体系并重，构建绩效管理体系的同时，一定要主动绩效导向文化的宣导。以下六个方面是绩效导向文化的核心因素。
1.倡导上下级之间的持续对话
只关注绩效考核的企业通常对绩效考核表非常关注，把几乎所有的精力都放在指标制定和表格编制上，殊不知，绩效考核表仅仅是绩效沟通的工具，没有考核表可不可以做绩效管理？当然可以，经理和员工双方在纸上写5-8个指标，明确绩效周期和衡量标准，不是也一样可以达到考核的效果吗？
因此，绩效管理的重点不在于考核指标是什么，不在于绩效考核表格的格式如何，而在于经理和员工对目标的理解。要想做到这一点，首先就要倡导经理和员工就绩效问题进行持续对话。
当经理关注员工绩效考核指标达成情况时，他们最经常问的问题就是“你们沟通了吗？”“沟通了哪些问题？”“进度怎么样？”当经理经常关注这些问题的时候，经理和员工的行为就会发生改变。绩效考核就不会再是人力资源部定了指标就执行了，也不是上级单独确定下级执行，而是必须得到双方的同意，在双方理解一致的情况下做事情。
当在这种状态下工作的时候，一切结果都变得可预期、可控制了。就不会再有意外的结果出现，这样考核才是受欢迎的考核，这样的考核才是对员工有帮助的考核。
2.倡导绩效合作伙伴关系
所谓绩效合作伙伴关系，是指经理和员工之间不再是简单的管理与被管理的关系，不是任务分配下去，经理就万事大吉，无所事事。双方的绩效是关联的，经理的绩效目标被分解到岗位和员工，员工的绩效目标支撑经理的绩效目标，双方是捆绑在一起的利益共同体。
因此，经理除了关注自身绩效目标之外，还有一个非常重要的工作就是发展和下属员工的绩效合作伙伴关系，帮助下属理解绩效目标和部门以及公司目标的关系，分析绩效目标实现的方法和措施，分析可能遇到的困难以及解决办法，需要提供资源与资金支持等。
员工在完成自己绩效目标的同时也关注上级绩效目标的实现情况，因为上级绩效目标也会影响自己的绩效结果，这种导向告诉员工除了关注本职工作之外，还要关注上级绩效目标的实现，关注部门与部门之间、岗位与岗位之间的协作配合。
当员工做到了这些，绩效管理的目的就达到了，经理和员工同心协力，为了共同的绩效目标而努力，使得管理资源集中、目标一致、行为趋同。
3.倡导经理帮助员工成长
经理的唯一价值是帮助员工持续成长，绩效管理是实现这一价值的关键途径。经理的价值不在于自己做了多少事，而是在于激励团队做了多少事，也就是帮助下属成长，帮助下属提高业绩。
作为绩效导向文化的重要部分，必须强调经理帮助员工成长。只有各级管理者认识到了这一点，并把它融入到管理行为中，在日常的管理中，通过目标分解、任务分配、技能辅导、改进提升等管理措施帮助员工成长，把员工的成长作为经理职责的一部分，使之成为经理的职业习惯。
4.倡导绩效过程控制
绩效指标的实现并不是计算出来的，也不是打分打出来的，而是在经理的帮助下，通过员工的努力干出来的。
因此，作为经理，一定要注重过程控制，和员工保持非正式的沟通，经常观察员工的表现，并及时做出反馈，让员工对自己的表现有正确的认知，并在经理的帮助下校正，不断朝正确的方向努力。
5.倡导绩效诊断与持续改进
绩效管理只有开始，没有结束。当企业把绩效管理推入了运行轨道以后，它就停不下来了，它会随着企业的战略一直运行下去，并不断得到改善和提高。
绩效诊断与提高作为两个绩效管理循环的连接点，起着桥梁作用，通过对前一个循环的诊断，找出其中存在的问题和不足，然后制定改善计划，放入下一个循环，使之得到改进，如此循环往复，永不停息。
我们完全可以断言，没有绝对完美的绩效管理体系，没有不需要改进的绩效管理体系，这也就要求我们把持续的改进作为一种思想引入绩效管理，使之不断得到发展和提高，成为企业战略的助推器！
绩效面谈持续改进的重要手段，是经理和员工一次正式的绩效沟通机会。通过面谈，经理对员工的工作提出建设性的改进意见，帮助员工有效规划工作，在工作中不断得到改进和提升。
绩效面谈也是强化上下级之间绩效合作伙伴关系的机会，通过面谈改善上下级之间的沟通，消除误解，明确工作重点和努力方向。至少一个季度进行一次正式的绩效面谈。
6.倡导正向的绩效激励
目标和激励是紧密关联的，有目标就有激励，只有目标，没有相应激励，员工没有挑战目标的动力，最后目标就变成了纸上文章，没有实际意义。
很多企业只关注给员工加工作，提高考核要求，却经常忽略绩效激励，只有考核没有激励的目标是不可能被实现的。
在制定目标的时候，除了考虑针对目标的行动计划、资金预算、资源配置之外，很重要的一点要设置对应激励方案，以正向激励为主，激发员工挑战目标的动力，约束员工的行为。
