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绩效管理认识误区5：过于追求量化指标,轻视过程考核
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————选自相关媒体网络的新闻报道，报道中的观点不代表劳律通顾问中心的观点
定量指标在绩效考核指标体系中占有重要地位，在保证绩效考核结果公正、客观方面，具有重要作用。但定量考核指标并不意味着考核结果必然公正、公平，考核结果公正、公平不一定需要全部采用定量指标。要求考核指标全部量化的管理者，在某种程度上是不称职的，表明其没有正确评价下属工作状况的能力。
在企业绩效管理实践中，很多管理者希望所有考核指标结果都能按公式计算出来，实际上这是不现实的，某种意义上是管理者回避问题，也是管理者的一种偷懒行为。绩效考核不是绩效统计，一定要发挥考评人的主观能动性，根据实际情况的变化，对绩效被考核者做出客观、公正的评价。
以下是某公司对行政人事部的考核指标：
服务满意率98％，力争100％；
会议精神传达、贯彻执行率100％；
行政人事部人员都要会写公文，选拔、培养后备人员2——3人，选拔、培养文秘人员3——4人；
预算内费用降低10％，档案及时归档率95％，完好率100％；
重大治安消防事故为0。
上述几条都有数字，可以清楚看出，该企业进入了一个片面追求定量考核指标的误区。第一条“服务满意率98％，力争100％”，这样的指标很难计算，即使能够测算，也需要用抽样统计或测评的方法，获取这样的考核数据要付出很大成本，考核这样的指标有时是不现实、不合理的，这个指标可以改为过程指标“服务支持”，用定性打分的方法来评价；第二条“会议精神传达、贯彻执行率100％”，这个指标也无法计算，可以改为过程指标“会议精神贯彻执行”，由主管领导根据实际工作情况进行主观评价；第四条中的“档案及时归档率95％”，这个指标考核结果获取成本也很高。从以上分析判断，这样的考核已经失去绩效管理的意义了。
那么，为什么不能全部依靠定量指标呢？因为一个有效的定量评价指标必须满足以下几个前提，其中任何一个前提不存在，定量指标考核的公平、公正性就会受到质疑。而在企业绩效管理实践中，并不是所有考核指标都能满足以下条件的：
第一、定量考核指标一定要符合公司的发展战略导向，否则就会产生南辕北辙的效果。很多公司对人力资源部的考核指标中都有一个“关键人才流失率”，而且这个指标定义非常清楚、科学，对于什么是“关键人才”，如何鉴别“流失”，都有明确规定。但用这样一个指标考核人力资源部门是有问题的，关键岗位人员流失的原因是多方面的，下定决心要走的“人才”留下来对公司也不会有什么重大贡献。与其考核关键岗位人员“流失率”，不如考核关键岗位人员“满足率”更适合。
第二、定量考核指标的制定要科学、合理，应能考虑内部条件、外部环境等多方面因素。如果目标制定不合理，没有充分考虑各种因素条件，就会造成更大的不公平。在企业绩效管理实践中，很多公司绩效考核最终不能坚持下来，最关键的原因就是没有实质办法将绩效目标制定得公平、公正。某钢铁研究总院2004年底对经营开发部部长进行目标责任考核时遇到了这样一个难题：全年完成合同额大大超过年初制定的目标，根据责任合同约定，经营开发部长的年终奖金已达100万，而当时董事长的年薪不过15万。按道理说应该兑现这个承诺，但问题是合同的获取并不是经营部员工艰辛努力的结果，而是市场因素使然。当时的市场情况是，从2004年下半年开始，国家宏观经济形式发生了重大变化，全国钢材市场供不应求，全国各大钢铁公司新建扩建项目都很多，各大钢铁设计院任务都非常饱满，几乎都是主动送上门的项目。在这种情况下，是否兑现这个目标责任承诺，的确是董事长非常困惑的问题。
第三、定量指标可以明确定义、精确衡量，数据信息准确、可靠并且获取成本有限。事实上，有众多会计准则约束的财务报告数据尚有很多“处理”空间，那么很多定量数据的可靠性、有效性的确就会受到质疑。
比如销售收入，销售部门和财务部门的统计往往会有差别。财务部门通常倾向于将应收账款部分不体现实际收入，以实际收到货款统计；而销售部门则习惯于根据合同额或发货量来统计，因此销售部门和财务部门的统计数据就有所差别。以销售部门提供的数据为准，还是以财务部门提供的数据为准，往往要经过激烈的讨价还价过程。
再如某市烟草公司所做的绩效考核指标，很多绩效考核数据的来源都是市场调查。当然，有些重要指标如“客户满意度”是有必要进行市场调查的，但如果太多考核指标数据来自市场调查无疑将大大增加考核成本，如宣传工作、经营指导书落实工作都来自市场调查，那么考核成本未免太高了，其实这方面可以抽查、检查来代替市场调查。
第四、定量考核指标的完成不会降低工作质量，否则会有非常严重的负面效果。以工作质量的降低来满足工作数量的要求，对组织的损害是长期和深远的。
很多公司对人力资源部门的考核指标中有“培训工作完成及时率”，实践过这个指标的人力资源管理者应该知道，不会有哪个公司的人力资源部门完不成这样的考核指标。事实上，这种考核指标的完成有时是以工作质量的降低作为代价的——本来培训的条件不具备，但先培训完了再说吧，培训的必要性和效果都会受到影响。
既然定量指标的运用需要一定条件，那么就应该发挥过程指标在考核中的重要作用，应该充分尊重直线上级在考核中的主观评价作用。事实上，没有任何人比主管更清楚地知道下属的工作状况，任何一个称职的领导都非常了解下属的工作绩效状况，因此用过于复杂的方法寻求绩效考核的公平、公正，是低效的。
定量指标在绩效考核指标体系中占有重要地位，在保证绩效考核结果公正、客观方面，具有重要作用。但定量考核指标并不意味着考核结果必然公正、公平，考核结果公正、公平不一定需要全部采用定量指标。要求考核指标全部量化的管理者，在某种程度上是不称职的，表明其没有正确评价下属工作状况的能力。
在企业绩效管理实践中，很多管理者希望所有考核指标结果都能按公式计算出来，实际上这是不现实的，某种意义上是管理者回避问题，也是管理者的一种偷懒行为。绩效考核不是绩效统计，一定要发挥考评人的主观能动性，根据实际情况的变化，对绩效被考核者做出客观、公正的评价。
以下是某公司对行政人事部的考核指标：
服务满意率98％，力争100％；
会议精神传达、贯彻执行率100％；
行政人事部人员都要会写公文，选拔、培养后备人员2——3人，选拔、培养文秘人员3——4人；
预算内费用降低10％，档案及时归档率95％，完好率100％；
重大治安消防事故为0。
上述几条都有数字，可以清楚看出，该企业进入了一个片面追求定量考核指标的误区。第一条“服务满意率98％，力争100％”，这样的指标很难计算，即使能够测算，也需要用抽样统计或测评的方法，获取这样的考核数据要付出很大成本，考核这样的指标有时是不现实、不合理的，这个指标可以改为过程指标“服务支持”，用定性打分的方法来评价；第二条“会议精神传达、贯彻执行率100％”，这个指标也无法计算，可以改为过程指标“会议精神贯彻执行”，由主管领导根据实际工作情况进行主观评价；第四条中的“档案及时归档率95％”，这个指标考核结果获取成本也很高。从以上分析判断，这样的考核已经失去绩效管理的意义了。
那么，为什么不能全部依靠定量指标呢？因为一个有效的定量评价指标必须满足以下几个前提，其中任何一个前提不存在，定量指标考核的公平、公正性就会受到质疑。而在企业绩效管理实践中，并不是所有考核指标都能满足以下条件的：
第一、定量考核指标一定要符合公司的发展战略导向，否则就会产生南辕北辙的效果。很多公司对人力资源部的考核指标中都有一个“关键人才流失率”，而且这个指标定义非常清楚、科学，对于什么是“关键人才”，如何鉴别“流失”，都有明确规定。但用这样一个指标考核人力资源部门是有问题的，关键岗位人员流失的原因是多方面的，下定决心要走的“人才”留下来对公司也不会有什么重大贡献。与其考核关键岗位人员“流失率”，不如考核关键岗位人员“满足率”更适合。
第二、定量考核指标的制定要科学、合理，应能考虑内部条件、外部环境等多方面因素。如果目标制定不合理，没有充分考虑各种因素条件，就会造成更大的不公平。在企业绩效管理实践中，很多公司绩效考核最终不能坚持下来，最关键的原因就是没有实质办法将绩效目标制定得公平、公正。某钢铁研究总院2004年底对经营开发部部长进行目标责任考核时遇到了这样一个难题：全年完成合同额大大超过年初制定的目标，根据责任合同约定，经营开发部长的年终奖金已达100万，而当时董事长的年薪不过15万。按道理说应该兑现这个承诺，但问题是合同的获取并不是经营部员工艰辛努力的结果，而是市场因素使然。当时的市场情况是，从2004年下半年开始，国家宏观经济形式发生了重大变化，全国钢材市场供不应求，全国各大钢铁公司新建扩建项目都很多，各大钢铁设计院任务都非常饱满，几乎都是主动送上门的项目。在这种情况下，是否兑现这个目标责任承诺，的确是董事长非常困惑的问题。
第三、定量指标可以明确定义、精确衡量，数据信息准确、可靠并且获取成本有限。事实上，有众多会计准则约束的财务报告数据尚有很多“处理”空间，那么很多定量数据的可靠性、有效性的确就会受到质疑。
比如销售收入，销售部门和财务部门的统计往往会有差别。财务部门通常倾向于将应收账款部分不体现实际收入，以实际收到货款统计；而销售部门则习惯于根据合同额或发货量来统计，因此销售部门和财务部门的统计数据就有所差别。以销售部门提供的数据为准，还是以财务部门提供的数据为准，往往要经过激烈的讨价还价过程。
再如某市烟草公司所做的绩效考核指标，很多绩效考核数据的来源都是市场调查。当然，有些重要指标如“客户满意度”是有必要进行市场调查的，但如果太多考核指标数据来自市场调查无疑将大大增加考核成本，如宣传工作、经营指导书落实工作都来自市场调查，那么考核成本未免太高了，其实这方面可以抽查、检查来代替市场调查。
第四、定量考核指标的完成不会降低工作质量，否则会有非常严重的负面效果。以工作质量的降低来满足工作数量的要求，对组织的损害是长期和深远的。
很多公司对人力资源部门的考核指标中有“培训工作完成及时率”，实践过这个指标的人力资源管理者应该知道，不会有哪个公司的人力资源部门完不成这样的考核指标。事实上，这种考核指标的完成有时是以工作质量的降低作为代价的——本来培训的条件不具备，但先培训完了再说吧，培训的必要性和效果都会受到影响。
既然定量指标的运用需要一定条件，那么就应该发挥过程指标在考核中的重要作用，应该充分尊重直线上级在考核中的主观评价作用。事实上，没有任何人比主管更清楚地知道下属的工作状况，任何一个称职的领导都非常了解下属的工作绩效状况，因此用过于复杂的方法寻求绩效考核的公平、公正，是低效的。
