如何在接手新组织后进行团队整合

————选自相关媒体网络的新闻报道，报道中的观点不代表劳律通法律顾问服务中心的观点


      在接手一个新组织（新公司或新部门）后，大多情况下需要进行一定的业务和组织架构调整，根据新的业务需要和组织架构进行团队整合，团队整合过程中涉及一个关键问题：如何进行团队关键岗位人员的评估。

      1、根据业务设置组织架构、确定任职要求
      在接手一个新组织的时候，往往面临千头万绪的工作。这里最重要的一个工作是要确定业务方向，根据业务确定组织架构和岗位配置。一个重要的原则是从先上后下，先大后小。先确定大的架构框架，优先确定各团队的负责人，再由各团队负责人参与确定细的岗位配置和任职要求。

      实际工作中，经验不足的企业负责人或HR容易抓不住重点，在团队负责人没有到岗的情况下开始直接确定下面的具体岗位和招募具体人选，往往不符合业务的要求，或者人选与后来的团队负责人配合不好。

      2、评估原有成员的方法
      1）访谈其本人 接手新团队后往往第一件事就是与团队成员面谈，一方面了解现有业务情况，另一方面对团队成员进行评估。访谈中需要注意区分客观事实和主观态度，要了解工作业绩以及业绩背后的思考逻辑和方法论。客观事实用来评估其业绩，主观态度用来评价其价值观，业绩背后的思考逻辑和方法论用来评价其能力。

      2）访谈他人 可以对多个工作直接相关人的员访谈和了解其他人对其的评价，注意直接对人的主观评价可信度并不一定高，而对其他职能的实际工作业绩评价往往具有一定相对准确性。对事情的评价往往比对人的评价更准确。

      3）观察实际工作表现 所有的访谈获得的信息和评价都或多或少带有一定的主观性，不如直接布置几件具体的事情让其干，通过事情的结果和过程中展示的思维和方法论对其进行评估。

      3、确保团队整合过程中业务的平稳过渡
      接手新组织后，团队整合要分清主次，主要目的是促进业务的提升和工作的改善，确保业务平稳过渡是最重要的事情。很多人容易犯的错误是为了团队整合而整合，把人都整合走了没人接手；有些经验不足和心胸格局不大的人常常为了淘汰人而淘汰人，把能干的人给折腾走了，结果业务下滑了得不偿失。

      在整合团队的过程中，刚开始在不了解实际情况的条件下尽量保证原有团队的稳定，最初几个月要提目标要求和工作标准，能达到要求的留用，达不到要求的逐步更替。这样对人员的判断准确率会高一些，也能确保业务的平稳开展。

      以上是整合团队的一些实际经验和实用原则的总结。