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绩效管理：如何确定部门目标和分公司目标
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————选自相关媒体网络的新闻报道，报道中的观点不代表劳律通法律顾问服务中心的观点
关于部门目标和分公司目标的制定，有很多现实的情形浮现出来：
1、任务目标争议
在一次年度预算工作沟通会上，一家分公司总经理不服总公司销售渠道分配的年度销售任务，与销售渠道总经理当众吵起来了。分公司总经理认为任务分高了，去年做得好有特殊原因，今年再按比例增长超出了分公司的销售能力。总公司销售渠道认为不能听分公司的，要坚决硬压任务，否则整个公司销售任务完不成。
2、评价标准：按达成率排名还是绝对贡献排名
年底，公司年度颁奖大会上，按年度业务达成率进行颁奖，达成率排名第一的 A公司任务目标3000万，实际完成3600万获得奖励； B公司任务目标10000万，实际完成9000万销售额绝对量全国第一的公司落榜。B公司总经理不服气，说自己销售额贡献度全国第一，远远超过第二名，因为总部给自己的任务目标太高导致没有完成目标。
3、职能部门评分普遍比销售部门高
有一年，公司各销售渠道任务目标都下得很高，当年外部市场也出现下滑，按业务目标达成评分，销售部门分数都不高，而职能部门因为没有绝对量化指标，或者量化指标比较容易达成，导致职能部门的评分普遍高于销售部门。公司总经理看到这个情况，说这个考核不合理……
如何确定部门目标和分公司目标是很多企业遇到的实际问题，在现实的绩效管理中往往要重点解决这么几个问题：
1、采取什么样的指标？
一个基本原则是采取能够反映公司核心价值的关键指标，如销售额、利润、品质指标、新增客户数量等。在企业发展的不同阶段，采取的关键指标略有差异。比方说，在企业发展初期，以投入并快速拓展市场为主，考核指标偏重销售额和新增客户数；当企业有一定基础，往往考核以利润、品质指标为重，当然销售额是每个阶段都重视的指标。
另外，除了考虑企业的当期业绩，还要考虑企业的长期业绩能力，所以很多有远见的企业会综合反映当期业绩和长期业绩能力的指标。如有的行业，除了采取当期利润指标，还采用反映未来利润的内含价值指标考核。
2、业务目标怎么定？
在企业管理中常遇到的争议是业务目标怎么定，上级认为目标低了，永远想提高目标，下级往往认为目标高了，永远想降低目标。
在确定整个公司目标时，可重点从三个方面考虑目标的高低，一是公司的战略发展阶段，战略扩张？还是维持或收缩？；二是公司可提供的资源；三是市场的增长情况。
在确定这个公司目标后，如何分解到各部门和分公司，一般由以下几种方法：
1）按比例增长法 如果整个个公司业务目标比上年度增长了30%，一种简单直接的方法是将各销售渠道，各分公司的业务目标都较上年度实际业务增长30%。这种方法优点是简单直观，不足是出现鞭打快牛的情况，上年业务达成好的公司或业务绝对量大的公司压力比较大，业务量小的公司很容易达成目标。
有的公司调整增长的基数，在上年任务的基础上增长固定比例，或者在上年任务值和实际达成值得平均数上增长固定比例。前者对于上年业务差距大的公司压力过大，后者算法相对适中一些。
2）占有资源分配法
有的任务分配按各分公司占用的资源分配，如根据各分公司销售网点的数量，按总业务目标除以总销售网点数得到每个网点的平均任务，然后按单位平均任务乘以销售网点数来计算各分公司的任务。或者根据各分公司的固定财务成本（职场租金、人力成本等）的大小按比例分配任务。
这种分配方式的优点是考虑了公司资源的投入产出比，不足是因为各分公司成立时间的早晚差异或各公司原经营能力的差异，导致各分公司的实际投入产出能力存在很大差异。看似公平的分配方式让原有销售能力差的公司感到巨大压力，让原来销售能力强的公司过于轻松。
3）市场评估谈判法
根据各分公司当地市场大小，占用资源的投产比，公司历史实际业务能力综合评估制定各分公司业务目标，并与分公司进行沟通协调确定。为了提高分公司接受任务目标的积极性，往往对获得目标高的分公司配置更高的资源或奖励。
3、职能部门目标怎么定？
职能部门的年度工作目标一般来源于两个方面，一是当年公司的重点工作；而是该部门的主要工作职责。职能部门指标往往不如销售部门有那么直观的财务指标，但可以从服务销售部门的相关指标，或提升公司运营效率和客户体验方面相关指标考虑。
为了防止销售部门普遍低于职能部门评分的现象出现，可以对职能部门也放入一比例销售部门的主要指标，或用公司总体销售主要指标对职能部门评分结果作一个合理调节。
在具体确定部门和分公司目标的过程中，要做好充分沟通。要让各部门、各分公司负责人充分理解公司的战略目标，当年度总体目标，分配原则。同时也要给到充分合理的配套资源和方法帮助部门和分公司去达成年度目标。在确定目标阶段，对目标做好充分沟通和达成共识非常重要。无论采取什么样的方式分配目标，要以最有利于达成公司总体目标为原则和导向。
关于部门目标和分公司目标的制定，有很多现实的情形浮现出来：
1、任务目标争议
在一次年度预算工作沟通会上，一家分公司总经理不服总公司销售渠道分配的年度销售任务，与销售渠道总经理当众吵起来了。分公司总经理认为任务分高了，去年做得好有特殊原因，今年再按比例增长超出了分公司的销售能力。总公司销售渠道认为不能听分公司的，要坚决硬压任务，否则整个公司销售任务完不成。
2、评价标准：按达成率排名还是绝对贡献排名
年底，公司年度颁奖大会上，按年度业务达成率进行颁奖，达成率排名第一的 A公司任务目标3000万，实际完成3600万获得奖励； B公司任务目标10000万，实际完成9000万销售额绝对量全国第一的公司落榜。B公司总经理不服气，说自己销售额贡献度全国第一，远远超过第二名，因为总部给自己的任务目标太高导致没有完成目标。
3、职能部门评分普遍比销售部门高
有一年，公司各销售渠道任务目标都下得很高，当年外部市场也出现下滑，按业务目标达成评分，销售部门分数都不高，而职能部门因为没有绝对量化指标，或者量化指标比较容易达成，导致职能部门的评分普遍高于销售部门。公司总经理看到这个情况，说这个考核不合理……
如何确定部门目标和分公司目标是很多企业遇到的实际问题，在现实的绩效管理中往往要重点解决这么几个问题：
1、采取什么样的指标？
一个基本原则是采取能够反映公司核心价值的关键指标，如销售额、利润、品质指标、新增客户数量等。在企业发展的不同阶段，采取的关键指标略有差异。比方说，在企业发展初期，以投入并快速拓展市场为主，考核指标偏重销售额和新增客户数；当企业有一定基础，往往考核以利润、品质指标为重，当然销售额是每个阶段都重视的指标。
另外，除了考虑企业的当期业绩，还要考虑企业的长期业绩能力，所以很多有远见的企业会综合反映当期业绩和长期业绩能力的指标。如有的行业，除了采取当期利润指标，还采用反映未来利润的内含价值指标考核。
2、业务目标怎么定？
在企业管理中常遇到的争议是业务目标怎么定，上级认为目标低了，永远想提高目标，下级往往认为目标高了，永远想降低目标。
在确定整个公司目标时，可重点从三个方面考虑目标的高低，一是公司的战略发展阶段，战略扩张？还是维持或收缩？；二是公司可提供的资源；三是市场的增长情况。
在确定这个公司目标后，如何分解到各部门和分公司，一般由以下几种方法：
1）按比例增长法 如果整个个公司业务目标比上年度增长了30%，一种简单直接的方法是将各销售渠道，各分公司的业务目标都较上年度实际业务增长30%。这种方法优点是简单直观，不足是出现鞭打快牛的情况，上年业务达成好的公司或业务绝对量大的公司压力比较大，业务量小的公司很容易达成目标。
有的公司调整增长的基数，在上年任务的基础上增长固定比例，或者在上年任务值和实际达成值得平均数上增长固定比例。前者对于上年业务差距大的公司压力过大，后者算法相对适中一些。
2）占有资源分配法
有的任务分配按各分公司占用的资源分配，如根据各分公司销售网点的数量，按总业务目标除以总销售网点数得到每个网点的平均任务，然后按单位平均任务乘以销售网点数来计算各分公司的任务。或者根据各分公司的固定财务成本（职场租金、人力成本等）的大小按比例分配任务。
这种分配方式的优点是考虑了公司资源的投入产出比，不足是因为各分公司成立时间的早晚差异或各公司原经营能力的差异，导致各分公司的实际投入产出能力存在很大差异。看似公平的分配方式让原有销售能力差的公司感到巨大压力，让原来销售能力强的公司过于轻松。
3）市场评估谈判法
根据各分公司当地市场大小，占用资源的投产比，公司历史实际业务能力综合评估制定各分公司业务目标，并与分公司进行沟通协调确定。为了提高分公司接受任务目标的积极性，往往对获得目标高的分公司配置更高的资源或奖励。
3、职能部门目标怎么定？
职能部门的年度工作目标一般来源于两个方面，一是当年公司的重点工作；而是该部门的主要工作职责。职能部门指标往往不如销售部门有那么直观的财务指标，但可以从服务销售部门的相关指标，或提升公司运营效率和客户体验方面相关指标考虑。
为了防止销售部门普遍低于职能部门评分的现象出现，可以对职能部门也放入一比例销售部门的主要指标，或用公司总体销售主要指标对职能部门评分结果作一个合理调节。
在具体确定部门和分公司目标的过程中，要做好充分沟通。要让各部门、各分公司负责人充分理解公司的战略目标，当年度总体目标，分配原则。同时也要给到充分合理的配套资源和方法帮助部门和分公司去达成年度目标。在确定目标阶段，对目标做好充分沟通和达成共识非常重要。无论采取什么样的方式分配目标，要以最有利于达成公司总体目标为原则和导向。
