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什么留人狠招都比不上为员工着想！
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————选自相关媒体网络的新闻报道，报道中的观点不代表劳律通法律顾问服务中心的观点
招聘难，金三银四累成狗；但还有一件事，比狗还累，这就是人才留用。伴随着企业揽才竞争的加剧，人才选择空间的扩大，留用工作更是难上加难。
但是，不难不刺激，不难不热闹，咱们这群人就是迎难而来，困知勉行的。所以，你准备好了吗？
留不留
在企业中，哪些员工需要用心留住，哪些员工要请离，哪些员工需要培养激励？这是我们做人才用留前要盘儿清的。
乔布斯曾说：“我过去常常认为一位出色的人才能顶两名平庸的员工，现在我认为能顶50名。我大约把四分之一的时间用于招募人才。”组建由一流的设计师、工程师和管理人员组成的“A级小组”，一直是乔布斯最核心的工作。核心人才，A级小组是企业保留人才的焦点和重点。
关键人才、核心人才要用心留住，这部分人是企业的宝，是优势资源。他们或是业务骨干，或是技术达人，或是企业元老，企业对他们而言，不仅是工作的场所，也是感情所在。
价值观和企业背离的，一定要请离。上下同欲，其利断金，在一个企业中，除了敬业、诚信等普世价值观外，也有企业发展中的价值导向，价值观越趋同，组织的凝聚力、战斗力就越强。若价值观背离，就是铁锈，不仅自身没有价值，还会迅速侵蚀钢和铁，尤其是能力越高腐蚀性就越强。
梯队人才需要培养激励，不同岗位、不同层级都是需要新生力量补充。如何识别这些新生力量呢？看状态，一个员工可以能力暂时不够，但一定要有积极的状态。
别总拿道德说事
国人有一个习气，习惯从道德上评判他人，如不知好歹，忘恩负义，不忠不孝等等，尤其是认为别人对不起自己的时候，更是站在道德高度抨击绑架对方。这种习气体现在企业中，一个员工离职，领导就会说，组织待你不薄，你这样对得起组织吗？当员工要求得不到满足时，可能也会说，我这样辛苦拼命，组织对不起我，我一定让XX好看！
殊不知，企业是雇主和劳动者自愿进行价值交换的场所，人才和企业是价值交换关系，这才是职场的本质。你有怎样的想法，或者领导有怎样的想法都是自由的，但大可不必用自己的想法要求别人，甚至幻化为道德教条。
切莫在员工走与留之间，加入过多的道德评价。如同一个天天对你笑的人，你不会觉得他很有道德一样；那个对你板着脸，甚至离职的人，也不一定就是道德败坏。
唯有抛开了道德评判的习气，我们对人才的用留才会趋向理性，也才能更有效的做好用留工作。
如何对待新成员
我们都有加入新企业的经历，作为新人的心情正如神曲忐忑一般：
不安之时要笑脸迎人，懵懂之际要故作镇定，既想和大家亲近又保持距离。
此时，组织如何对待新人，就是值得琢磨的问题了。大家都会说，欢迎欢迎，热烈欢迎，可真是如此吗？看大家怎样说（暗黑）：
1、这是新来的，顶替某某的，干的好吗！
2、哈哈，又来了一个壮丁！
3、听说很有能力，看着也不咋样嘛！
4、这个人来，对我有什么影响？
……
趁着新人不熟悉情况，把活推给新人，甚至故意看新人出丑，给新人挖坑都屡见不鲜，这样的暗黑史有的人忍了，有的人走了。一位深受其害经理的朋友曾郁闷的说，这样的企业就像个监狱，感觉老员工们都过得不开心又不愿离开，如同陷入了囚徒困境：彼此勾心斗角又谈笑迎合，来了新人，便欺负新人取乐消遣，当新人变成老员工，又会沆瀣一气，欺负下一波新人。
还有一种情况，趁着新人想表现的心态，部门安排重活、累活、苦活给新人，用而不惜，大有竭泽而渔，掏空新人的架势。还会说，我们当初就是这样过来的，你接受不了就是适应能力太差，怎能成大事？这样的迎新，不得不怀疑主管是BT了。
只有开放、友善、充满希望的企业，员工才自然地体现出热情、善意、积极的迎新状态。如果你的企业，新人到岗后流失过多，就需要反思下企业的价值观了。
留心
留用，分为留人，留身，留心三个层次。
留人，即人在，如某些人虽在岗，却不得其用，也无价值产生。
留身，指肢体留用，在制造型企业或其他劳动型密集型岗位，通过规范的动作要求，作业流程标准化，延长工作时间都可以产生价值，此时的员工功能接近于工具。
留心，则指员工自主、自发的开展工作，发挥个人禀赋和技能主动创造价值。可以说，在任何组织形态中，留心都是上上策，但许多组织的留用策略，都是舍本逐末，造成出工不处力，甚至人满为患，机构臃肿。
如何留心？达人成己而已，达人就是满足人欲。
人皆有欲，欲求是人才奋斗的动力，也是激发人才激情的钥匙。不论欲求披上何等外衣，是庸俗还是高雅，都是值得尊重和正视的，不能因为你追求自我价值实现，就说你高尚，别人追求三餐温饱，就说他人卑微。欲求面前，人人平等，如果不平等，是因为他人的欲望把你的头脑刷屏了。
从组织层面来谈欲求，可分为欲求定位、延迟满足、营造氛围三步。
需求定位，即招聘人员和管理者需要明确企业可以满足人才什么样的满足。若说天下熙熙攘攘，皆为名利，虽然极端，但也说明了欲求共性所在，只是具体追求不同罢了。不同企业可以提供的条件不同，企业内部岗位不同提供的条件也有差别，在招聘要求和认知资格之前，我们更要明确自己的实力可以吸引那些欲求，进行欲求匹配。如餐饮行业人员流失很大，但有心的老板通过老员工从农村老家带人来北上广做服务员，同样的薪资和环境给于职员的满足感是不同的，激发的活力也不同（无歧视任何人或职业之意，仅作举例）。办公室文员工作，可能大学生觉得无聊，简单枯燥，做得也是三心二意；如果把这岗位让电脑培训班毕业的学生来干，结果如何呢？候选人重视、珍惜这份工作，就是欲求定位准确的体现。
延迟满足，将员工的欲求明确化，帮助员工跳一跳够的住。企业的各项工作目标都很明确，那就是为了盈利；员工的各项工作行为目标也很明确，那就是为了满足欲求。
某员工的辞职信这样写，：我上班就是为了钱，不要跟我谈理想，我的理想就是不上班。虽是段子，可也指出了某些企业对员工激励隔靴搔痒，企业目标和员工动力脱节的问题。要激发员工活力，就要将企业目标和员工的欲求满足结合起来。给员工一份希望，并告诉员工完成任务，就可以达成个人的期望，这是一个延迟满足的过程，却也是充满激情和干劲的体验。需要告诫的是，不要忽悠员工，给员工画饼，不靠谱的许诺都是耍流氓，对企业对员工都是双输的结局。
营造氛围。高明的管理，不是喊口号打鸡血，而是让员工认为是给自己干，不用扬鞭马奋蹄；更高明的管理，是让团队中所有人比学赶超，都认为是为自己干，生怕干少了。企业目标明确，同欲求挂钩，规则清晰，奖罚分明，你做得好我要比你做得更好。在大家为自己搂起袖子加油干的氛围中，企业目标也悄无声息的达成了。
人才留用，首在招聘关口，不以人才留用为目的的招聘都是耍流氓。其次是价值导向，想法不同何必同路？留人关口在留心，舒心开心放心了，人才的自主性和潜能才会激发出来。
招聘难，金三银四累成狗；但还有一件事，比狗还累，这就是人才留用。伴随着企业揽才竞争的加剧，人才选择空间的扩大，留用工作更是难上加难。
但是，不难不刺激，不难不热闹，咱们这群人就是迎难而来，困知勉行的。所以，你准备好了吗？
留不留
在企业中，哪些员工需要用心留住，哪些员工要请离，哪些员工需要培养激励？这是我们做人才用留前要盘儿清的。
乔布斯曾说：“我过去常常认为一位出色的人才能顶两名平庸的员工，现在我认为能顶50名。我大约把四分之一的时间用于招募人才。”组建由一流的设计师、工程师和管理人员组成的“A级小组”，一直是乔布斯最核心的工作。核心人才，A级小组是企业保留人才的焦点和重点。
关键人才、核心人才要用心留住，这部分人是企业的宝，是优势资源。他们或是业务骨干，或是技术达人，或是企业元老，企业对他们而言，不仅是工作的场所，也是感情所在。
价值观和企业背离的，一定要请离。上下同欲，其利断金，在一个企业中，除了敬业、诚信等普世价值观外，也有企业发展中的价值导向，价值观越趋同，组织的凝聚力、战斗力就越强。若价值观背离，就是铁锈，不仅自身没有价值，还会迅速侵蚀钢和铁，尤其是能力越高腐蚀性就越强。
梯队人才需要培养激励，不同岗位、不同层级都是需要新生力量补充。如何识别这些新生力量呢？看状态，一个员工可以能力暂时不够，但一定要有积极的状态。
别总拿道德说事
国人有一个习气，习惯从道德上评判他人，如不知好歹，忘恩负义，不忠不孝等等，尤其是认为别人对不起自己的时候，更是站在道德高度抨击绑架对方。这种习气体现在企业中，一个员工离职，领导就会说，组织待你不薄，你这样对得起组织吗？当员工要求得不到满足时，可能也会说，我这样辛苦拼命，组织对不起我，我一定让XX好看！
殊不知，企业是雇主和劳动者自愿进行价值交换的场所，人才和企业是价值交换关系，这才是职场的本质。你有怎样的想法，或者领导有怎样的想法都是自由的，但大可不必用自己的想法要求别人，甚至幻化为道德教条。
切莫在员工走与留之间，加入过多的道德评价。如同一个天天对你笑的人，你不会觉得他很有道德一样；那个对你板着脸，甚至离职的人，也不一定就是道德败坏。
唯有抛开了道德评判的习气，我们对人才的用留才会趋向理性，也才能更有效的做好用留工作。
如何对待新成员
我们都有加入新企业的经历，作为新人的心情正如神曲忐忑一般：
不安之时要笑脸迎人，懵懂之际要故作镇定，既想和大家亲近又保持距离。
此时，组织如何对待新人，就是值得琢磨的问题了。大家都会说，欢迎欢迎，热烈欢迎，可真是如此吗？看大家怎样说（暗黑）：
1、这是新来的，顶替某某的，干的好吗！
2、哈哈，又来了一个壮丁！
3、听说很有能力，看着也不咋样嘛！
4、这个人来，对我有什么影响？
……
趁着新人不熟悉情况，把活推给新人，甚至故意看新人出丑，给新人挖坑都屡见不鲜，这样的暗黑史有的人忍了，有的人走了。一位深受其害经理的朋友曾郁闷的说，这样的企业就像个监狱，感觉老员工们都过得不开心又不愿离开，如同陷入了囚徒困境：彼此勾心斗角又谈笑迎合，来了新人，便欺负新人取乐消遣，当新人变成老员工，又会沆瀣一气，欺负下一波新人。
还有一种情况，趁着新人想表现的心态，部门安排重活、累活、苦活给新人，用而不惜，大有竭泽而渔，掏空新人的架势。还会说，我们当初就是这样过来的，你接受不了就是适应能力太差，怎能成大事？这样的迎新，不得不怀疑主管是BT了。
只有开放、友善、充满希望的企业，员工才自然地体现出热情、善意、积极的迎新状态。如果你的企业，新人到岗后流失过多，就需要反思下企业的价值观了。
留心
留用，分为留人，留身，留心三个层次。
留人，即人在，如某些人虽在岗，却不得其用，也无价值产生。
留身，指肢体留用，在制造型企业或其他劳动型密集型岗位，通过规范的动作要求，作业流程标准化，延长工作时间都可以产生价值，此时的员工功能接近于工具。
留心，则指员工自主、自发的开展工作，发挥个人禀赋和技能主动创造价值。可以说，在任何组织形态中，留心都是上上策，但许多组织的留用策略，都是舍本逐末，造成出工不处力，甚至人满为患，机构臃肿。
如何留心？达人成己而已，达人就是满足人欲。
人皆有欲，欲求是人才奋斗的动力，也是激发人才激情的钥匙。不论欲求披上何等外衣，是庸俗还是高雅，都是值得尊重和正视的，不能因为你追求自我价值实现，就说你高尚，别人追求三餐温饱，就说他人卑微。欲求面前，人人平等，如果不平等，是因为他人的欲望把你的头脑刷屏了。
从组织层面来谈欲求，可分为欲求定位、延迟满足、营造氛围三步。
需求定位，即招聘人员和管理者需要明确企业可以满足人才什么样的满足。若说天下熙熙攘攘，皆为名利，虽然极端，但也说明了欲求共性所在，只是具体追求不同罢了。不同企业可以提供的条件不同，企业内部岗位不同提供的条件也有差别，在招聘要求和认知资格之前，我们更要明确自己的实力可以吸引那些欲求，进行欲求匹配。如餐饮行业人员流失很大，但有心的老板通过老员工从农村老家带人来北上广做服务员，同样的薪资和环境给于职员的满足感是不同的，激发的活力也不同（无歧视任何人或职业之意，仅作举例）。办公室文员工作，可能大学生觉得无聊，简单枯燥，做得也是三心二意；如果把这岗位让电脑培训班毕业的学生来干，结果如何呢？候选人重视、珍惜这份工作，就是欲求定位准确的体现。
延迟满足，将员工的欲求明确化，帮助员工跳一跳够的住。企业的各项工作目标都很明确，那就是为了盈利；员工的各项工作行为目标也很明确，那就是为了满足欲求。
某员工的辞职信这样写，：我上班就是为了钱，不要跟我谈理想，我的理想就是不上班。虽是段子，可也指出了某些企业对员工激励隔靴搔痒，企业目标和员工动力脱节的问题。要激发员工活力，就要将企业目标和员工的欲求满足结合起来。给员工一份希望，并告诉员工完成任务，就可以达成个人的期望，这是一个延迟满足的过程，却也是充满激情和干劲的体验。需要告诫的是，不要忽悠员工，给员工画饼，不靠谱的许诺都是耍流氓，对企业对员工都是双输的结局。
营造氛围。高明的管理，不是喊口号打鸡血，而是让员工认为是给自己干，不用扬鞭马奋蹄；更高明的管理，是让团队中所有人比学赶超，都认为是为自己干，生怕干少了。企业目标明确，同欲求挂钩，规则清晰，奖罚分明，你做得好我要比你做得更好。在大家为自己搂起袖子加油干的氛围中，企业目标也悄无声息的达成了。
人才留用，首在招聘关口，不以人才留用为目的的招聘都是耍流氓。其次是价值导向，想法不同何必同路？留人关口在留心，舒心开心放心了，人才的自主性和潜能才会激发出来。
