通胀期的企业人力资源管理

2011年02月21日 来源：销售与市场

2010年以来CPI不断高企，央行不断上调存款准备金率，种种迹象已经把一个清晰的事实呈现在我们面前通胀来了。目前，在服装、食品、建材等各类行业，原材料都呈现上涨的趋势。而与之相对应的劳动力成本的悄然上涨对于制造企业来说无疑是雪上加霜。过去30年，中国制造业一直享受着劳动力低成本带来的高速增长，低廉的劳动力成本给中国带来了“世界工厂”的美誉，也使制造企业经历了低成本、高增长的“黄金时代”。对于大部分企业来说，降低劳动力成本就意味着企业利润的增长。

    然而，随着东南沿海“民工荒”的不断出现，制造产业已不得不逐渐向中西部转移，随着外贸出口形势越来越严峻，低廉劳动力所带来的利润正在被上涨的原材料成本所冲抵。同时，越南、泰国等东南亚国家，非洲等地更加低廉的人力成本正在引起世界加工业的注意。面对如此“内忧外患”的形势，中国的制造企业当然不会坐以待毙，精明的企业家纷纷寻找出路。在这种形势下，企业的人力资源管理应该何去何从？如何更好地为企业发展作出应有的贡献？

    从人力资源到人力资本

    随着现代生产力的发展，特别是知识经济时代的来临，企业为了追求效率的提升，最早由劳动力完成的简单重复性工作已逐渐由机器来代替。企业对于简单劳动力的需求越来越少，企业的竞争优势体现在拥有掌握核心技术和核心管理能力的核心人才上，企业对于人的价值的态度也渐渐发生了转变。人不再仅仅是 “能够劳动的机器”，而是逐渐成为能够创造价值增值的一种“人力资本”，人的价值逐渐凸显出来。
比如，在联邦快递之前，没有一家快递公司能够承诺实现包裹的翌日送到，而联邦快递之所以能够实现，主要依赖于注重利用科技进行开发与创新，通过信息系统的引入，建立大型的自动化分拣中心，由此提高了分拣的效率和品质。从此，联邦快递需要的不再是从事简单分拣工作的人员，而是掌握信息技术和管理经验的高素质人员。所以联邦快递提出了PSP管理理念，即“员工（People）、服务（Service）、利润（Profit）”。它的内涵是：高素质的员工为客户提供高品质的服务，高品质的服务给公司带来更多的利润，高额的利润又能为公司带来和留住更多高素质的人才，促进公司更快地发展。

    现代意义上的人事管理是伴随19世纪工业革命的产生而发展起来的。曾经作为生产资料的劳动力开始成为组织的一种资源，人事管理也就逐渐开始向人力资源管理转变。人力资源管理这一概念起源于著名管理学家彼得·德鲁克，所谓人力资源管理，是指对人力这一特殊资源进行有效开发、合理利用和科学管理。开发包括智力、思想文化素质和道德觉悟；利用包括对人力资源的发现、鉴别选择、分配和使用；管理则包括预测、规划、组织、培训等。在这一阶段，人力资源管理的关键挑战在于建立企业内部的公平性，培养员工的忠诚度和通过培训提升人力资源技能。

    当人力资源这一生产要素逐渐变为“人力资本”时，原有的人力资源管理方式也应相应地调整成为人力资本管理。人力资本管理不是一个全新的系统，而是建立在人力资源管理的基础之上，综合了“人”的管理与经济学的“资本投资回报”两大分析维度，将企业中的人作为资本来进行投资与管理，并根据不断变化的人力资本市场情况和投资收益率等信息，及时调整管理措施，从而获得长期的价值回报。传统人力资源管理不仅没有过时，而且是人力资本管理的技术基础。在这一阶段，人力资源管理的关键在于通过合适的举措保证人才待遇的外部公平性，留住核心人才。

    选择合适的人力资源战略

    在企业中，劳动力被如何定位，人力资源管理采取何种方式，与企业的产业性质、发展趋势、发展阶段、管理模式、员工属性、企业文化等因素都有很大的关系，但更为重要的是与企业的人力资源战略有关。在通胀时代，企业如何选择适合的人力资源战略就显得尤为重要。

    我们来看一下人力资源战略与企业发展战略的关系。企业的发展战略是企业面对激烈变化的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划，其建立的是企业发展的整体目标，它可以看做企业的目标体系。人力资源战略是指根据企业总体战略的要求，为适应企业生存和发展的需要，对企业人力资源进行开发，所进行的长远性的人力资源管理方面的专业谋划和方略。人力资源战略是企业发展战略的重要组成部分，是企业总体战略的具体体现和实施。这主要是因为，随着企业竞争方式的转变，人力资本的作用逐渐凸显，而企业竞争优势最终体现在如何有效地利用与企业发展战略相适应的专业技术和管理人才，最大限度地发掘他们的才能，这正是人力资源战略所要解决的问题。

    通常意义上企业的人力资源战略主要可以分为三种类型：吸引式战略、投资式战略和参与式战略。
吸引式战略主要体现在企业以丰厚薪酬吸引人才，通过利润分享计划、奖励政策、绩效奖励、附加福利等一系列薪酬制度，在较短时间内形成稳定的高素质团队。另一方面，为了控制人工成本，则严格控制员工数量，多吸引技能高度专业化、招聘和培训的费用相对较低的员工。不在员工培训发展上进行较多投入。在吸引式战略下，企业是用较高的薪酬来换取员工已有的成熟经验和技能。员工和企业之间更多地体现为一种相互利益交换关系。

    投资式战略是指企业通过聘用数量较多的员工建立起企业的备用人才库，通过自身培养，逐渐储备多种专业技能人才。同时，注重对员工的培训与开发，注意培育良好的劳动关系。管理人员要确保员工得到所需的资源并提供培训和支持，因此担负了较重的责任。在投资式战略下，员工对企业来说是一种投资，企业是通过今天的投入来换取员工未来对企业的价值回报。

    第三种常见的人力资源战略是参与式战略。在这种战略下，员工有较大的决策参与机会和权力，管理人员更像教练，为员工提供必要的咨询与帮助。企业注重团队建设、自我管理和授权管理，注重培养员工的沟通技巧、解决问题的方法、团队工作等。如日本企业的QC小组所采取的就是这种战略。

    针对不同类型的企业经营战略，企业应当选择与之相匹配的人力资源战略。

    简单来说，当企业实行的是低成本低价格经营战略时，应该选用吸引式战略。低成本低价格经营战略的特点体现在市场较为成熟、生产技术较为稳定，企业更多地采取集权式管理。企业注重员工的可靠性与稳定性，工作高度分工、严格控制。而采用吸引式战略，企业不必为员工的培养和发展支付高额学费，虽然为了吸引成熟人才在薪酬上付出相对较多，但由于采用利润分享计划、绩效奖励等薪酬制度，使得薪酬成本与公司的利润业绩直接挂钩，并不对企业造成高额的成本负担。

    当企业是以创新和独特的产品战胜竞争对手，即采取独创性的产品经营战略时，此时企业注重的是员工的独立思考和创新能力，而员工的工作内容界定会相对模糊，不具有简单的重复性。对于此种类型的经营战略更多地应采取投资式的人力资源战略。在这种经营战略下，企业很难从市场上直接获得适合自身要求的成熟的员工，唯有通过企业自身投入，经过较长时间的培养和开发从而建立起适合自身战略发展需要的员工。

    最后一种较为常见的企业经营战略是高品质产品战略。在此种战略下，产品的品质更多地是依赖于员工的主动参与。因此，在人力资源战略选择上应当采取参与式战略。在此战略下应当重视培养员工的归属感和参与意识。赋予员工更多的职责，授权员工参与决策。以此来真正地调动员工的主观能动性，更好地推动产品品质的提升。

    上面主要是从“与不同的企业经营战略相结合从而选择不同的人力资源战略”这一横向的角度来说明的。另一方面，从企业发展变革这一纵向的过程来看，处于不同发展变革期的企业也应选择不同的人力资源战略。通常，人力资源战略因企业发展变革的程度不同主要有四种：集权式战略、发展式战略、任务式战略和转型式战略。

    集权式战略主要表现为：集中控制人事的管理；强调秩序和一致性；硬性的内部任免制度；重视操作与监督；人力资源管理的基础是奖惩与协议；重视规范的组织结构与方法。

    发展式战略主要表现为：注重发展个人与团队；尽量从内部招募；大规模的发展和培训计划；运用“内在激励”多于“外在激励”；优先考虑企业的总体发展；强调企业的整体文化；重视绩效管理。

    任务式战略主要表现为：非常注重绩效管理；强调人力资源规划、工作再设计和工作常规检查，注重物质奖励；同时进行企业内部和外部的招聘，开展正规的技能培训；有正规程序处理劳动关系和问题，重视战略事业单位的组织文化。

    转型式战略主要表现为：企业组织结构进行重大变革，职务进行全面调整；以裁员调整员工队伍结构，缩减开支；从外部招聘骨干人员；对管理人员进行团队训练，建立新的“理念”和“文化”；打破传统习惯，摒弃旧的组织文化；建立适应经营环境的新的人力资源系统和机制。

    从上面的内容可以看出，根据企业的经营战略和战略发展阶段选择相适应的人力资源战略才是企业人力资源管理工作有效开展的前提和关键。

    通胀期的人力资源管理举措

    第一，调整薪酬激励策略，加强对核心人才的激励。

    在高通胀压力下，员工的涨薪要求得不到满足时，往往会选择离职去寻找能够满足其薪酬要求的企业。如果企业对员工的涨薪要求视而不见，势必会导致离职率的上升，造成人才流失。而核心人才由于掌握了更多的关键技术技能，因此更容易成为人才流失的主体。面对这种情况，企业必须对原有的薪酬策略进行调整。当然，员工薪酬的“普涨”并不一定是最优的策略。一方面，薪酬普涨必然给企业带来更重的成本压力，另一方面，由于是普涨，能够用于激励核心人才的资源就非常有限，能起到的效果也就未必尽如人意了。最后的结果很有可能是所有人都涨薪，所有人都不满意，这就起不到涨薪的目的。

    因此，企业应该把有限的资源运用到最关键的、最能发挥其效益的地方，即将为企业带来效益和贡献的核心人才作为薪酬调整的主要对象。在制定薪酬调整策略时也要注意，将薪酬和绩效相结合。能够让员工了解到“高回报”来源于“高业绩、”“高绩效”，树立个人付出决定个人回报的正确绩效观念。
第二，关注市场动态，调整人力资源政策。

    企业必须要了解自身所处的市场环境和状况，针对行业、针对地区、针对竞争对手的人力资源市场状况，这是每一个企业人力资源管理者必做的功课之一。通过市场数据可以了解市场动态，了解竞争对手的动态，可以获知如何调整自身的薪酬体系，提高在薪酬市场上的竞争力。同时，通过对内精确的岗位评估与对外市场的比较，衡量薪酬回报率以及企业运行效率变得更加容易。

    第三，加强企业文化建设，培养员工使之忠于企业。

    通过薪酬激励等物质手段实现对员工的留用，仅仅是一方面。在这方面，由于受公司资源的限制，往往能够起到的效果是有限的。因此，企业在使用物质激励手段的同时，还应当加强企业文化建设，培养员工对企业的忠诚热爱，为企业的可持续发展提供精神支撑。企业文化的建设过程，实际上也是企业与员工共建“心理契约”的过程。“心理契约”是美国著名管理心理学家施恩(E. H. Schein)教授提出的，即企业要清楚每个员工的发展期望并满足之，每一位员工也为企业的发展作出全力奉献，因为他们相信企业能实现他们的价值，从而实现企业与员工的共同发展和提高。许多成功的企业在同行业中并不具有绝对的薪酬优势，但往往就是凭借强大的企业文化留住了员工，海尔就是这类企业的代表。

    第四，树立人力资本回报意识。

    人力成本是企业成本的重要组成。当以人力资本的高度来看待人力资源时，势必就要关注其投入所产生的回报。树立人力资本意识也就是要建立投资回报意识并真正对人力资源的投入产出进行全面衡量。投入主要包括基本工资、补贴、变动收入、福利和培训等各种支出，而回报更多地体现在员工绩效、员工敬业度、人力资源配置效率以及员工离职率等方面。全面衡量就是要把投入产出各因素作相关性分析和研究，从而找到最优配置。要做到全面衡量，就要提升人力资源管理队伍的专业化水平，必要时借助外部专业机构，收集与人力资源、经营状况相关的数据进行分析，寻找数据间的相关性，而不是只做数据的简单计算。唯有这样，才能更有效地评估人力资源的价值及其为企业所作的贡献。

    2010年11月份我国CPI同比增长5.1%，从总体上判断，物价高位运行并不是一个短期现象。粮油食品等多种商品的大幅涨价，生产资料成本、人工成本等均不断增加，都无疑说明在2011年企业还将面临较为严峻的通胀压力，因此企业的人力资源管理工作也需要积极应对。短期来看是综合考虑各种因素后，制定出一系列适合本企业的，能吸引保留人才，提高员工工作满意度的人力资源薪酬激励管理举措，以保证员工的工作积极性及企业的正常经营，在通胀压力下更好地完成内部人力资源管理工作。长远讲则是根据企业的实际情况，制定相应的人力资源管理战略并在实施中不断探索发展。关键是要重新认识劳动力（员工）的价值，转变人力资源管理方式，即使没有通胀压力，对于人力资源部来说由事务性管理到战略性管理的转变是必须要做的。唯有如此，才能使企业在激烈的市场竞争中胜出。
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