如何做绩效改进？

----------- 摘抄于网络新闻 
 

　 谁应对过程绩效负责？

    谈及企业过程绩效的测量，如何安装有效的过程绩效测量系统，如何确定符合客户和业务需求的过程指标都非常重要。但是一旦确定指标后，如何使用它们？谁用这些指标来监测绩效、收集数据以及审查的间隔时间是多长？谁来决定纠正措施，谁实施行动？不能用来指导并改进绩效的指标不仅毫无用处，而且不相关的数据还会掩盖现有的绩效情况，混淆视听，它们会引起不存在的控制假象。这可能很难相信，但我们已经发现相当数量的组织处于这样的情形，他们处于“指标混乱”状态，由于各种原因，不能将指标为己所用。因此，这篇文章是有关过程指标创建的最重要一步，即确定“谁、何时、为什么、以及如何”。

    一个管理模型

    为确定谁在监测绩效，并采取纠正措施，我们的方法是基于如图1所示的管理模型。该模型将绩效管理的主要活动分成“绩效计划”和“绩效管理”（图1中所示的“绩效执行”实际上是组织内部正在工作、获取成果的执行者采取的行动）。在“绩效计划”中，组织的领导者制定目标，建立预算和行动计划，收集、分配资源，并将计划付诸行动。在“绩效管理”中，领导者监测即时业绩，找出实际业绩与既定目标的偏差，决定应采取哪些纠正措施，并采取这些措施使业绩回到正轨。当然，在绩效监测、差异识别和分析中，指标是关键组成部分。

    理论上，这是一个非常简单的模型，即使是在最复杂的组织，它也同样适用于决定谁来对各个级别的绩效负责。我们使用这个模型来创建过程指标，便是要弄清楚谁应对特定的绩效指标负责。

    管理域矩阵

    我们采用一种称为管理域矩阵的工具来使用管理模型。如图2所示，它显示了计划和管理绩效的管理职责（它可被称为“角色/职责表”，但该术语通常用于工作职责，而我们的图不只包括单一的工作职责，还包括管理团队的集体责任）。我们用它来确定对于特定过程的每一级管理层的角色（如果有的话）。在这个特殊案例中，我们将展示域矩阵过程测量和管理系统的应用。该方法可扩展适用于整个企业的管理体系。

    在以前我们的研究中，过程指标被识别为订单执行过程。有些指标是针对整个过程的（例如总周期时间、及时发货百分比），其他一些指标适用于过程内部的一些具体步骤（例如订单输入错误数）。随之而来的问题是，谁应为这些指标负责？分配责任的逻辑是什么？

    管理域矩阵根据管理水平来组织实施。假定我们有四个层次的管理，其中每一个都是图中的一个“域”，有企业管理（或管理整个业务）、区域管理、过程管理（或给定过程的管理）和功能管理（这个过程由所有职能部门的管理人员参与）。

    为填写管理域矩阵，我们提取每一个域，并通过回答这些问题填写各个单元：

    1. 任务/附加价值：关于这一特定过程，在这一层级的管理的价值是什么？什么是只有这一层级的管理能做而其他层级不能的？例如，管理层可能是唯一能够观察整个过程绩效的管理层级，区域经理只能看到区域过程绩效，而个别工厂经理只能看到他所在工厂的过程绩效。

    2. 计划：这一过程中，他们应对什么计划负责？应设定什么目标？他们做什么样的资源指定或批准？

    3. 绩效监控：这一层级的管理应监控什么？为完成任务，他们需要什么样的绩效指标？增加监控频率（每周、每季度等）一般非常有效。预测绩效的领先指标是什么？

    4. 寻找：他们在关注什么差异？他们是否在寻找趋势？他们在追踪什么变量？

    5. 纠正措施：基于他们的目标应采取什么纠正措施？是否应该对资源配置进行调整？过程改进？

    根据我们的实证经验，这个方法对于消除萦绕在过程管理中的大多数疑惑非常有用：

    1.它将绩效计划与现行的管理相匹配。尽管绩效计划中已设定目标、分配资源，但在实施过程中，一旦事情不如预期发展时，应对期望、资源、或者行动进行理性调整，而这一方法对谁应该做相应决策说得很清楚。

    2.明确各个管理层级的计划、监控、采取纠正行动的责任是非常有用的，它可以帮助组织避免我们看到的一些非常混乱的管理，即各级管理人员都涌来救火，在此之前却没有进行预防。

    3.管理域矩阵还可以帮助管理者区分管理过程绩效和管理个人绩效。在有些公司，过程管理已经失效了。因为它和广泛采用的一般个人绩效管理似乎毫无差异。但是过程管理是一个不同的实体，包括跨部门、地区及整个企业团队的协作成就。域矩阵使这种责任更具体，因为一个域可能需要一个小组来进行管理，小组成员共同对过程绩效负责。

    通过使用决策链及管理域矩阵，我们能够克服过程管理系统的许多缺陷。这两个基本工具能够帮助管理者创造一个均衡合理的指标集，使各级管理人员能获得关键的绩效信息，并采取行动使之保持在预期目标上。这便是组织管理在适当的情境下的过程管理。