绩效评估是把“双刃剑”

----------摘抄于网络新闻

  
　　绩效评估本来是各级主管行使管理职责的重要工具，但在很多企业，它本身却成了一个棘手的问题，常常令主管为难、员工不安，人力资源部更是感到头疼。据我观察，在这方面做得很成功的企业实在是凤毛麟角。

　　怎样进行有效的绩效评估并发挥它应有的作用？让我们看一看T公司的绩效管理案例，通过对它的实际演变过程分析，或许能给您一些启发。

      老的绩效评估办法

　　T公司以开发和销售ERP软件为主要业务。在1998年年底以前，该公司没有系统的绩效评估制度。到了年底，人力资源部让员工回顾一下本年度的工作，每人写一个书面总结，然后由部门主管就绩效总评签个意见（尽管有优良中差劣五等，但几乎所有的主管给的都是"良"），最后交给人力资源部算是完事。至于红包的多少，全凭主管所定的考评等级，也就是吃大锅饭。老板要求部门主管与员工做一对一的沟通，很多主管采用非正式的谈话方式，将沟通的地方安排在饭桌上或打牌时进行！

　　这种方法实行了两年，员工完全不把它当回事了！于是公司老板给人事经理下了一道手谕："产品要创新，管理也要创新。n天之内，你必须拿着一套先进的绩效评估体系来见我！"

      简 析

　　T公司的员工队伍迅速膨胀，主管不再像以前一样对每个人都了解得清清楚楚了。绩效管理作为连接企业战略和企业成果的一个重要环节，也需要随着公司的发展而不断完善。
 T公司老的绩效评估制度存在以下明显缺陷：
 
 　　⑴考评标准相当模糊。主管们缺少对过去业绩和行为事例的记录，对员工的绩效评分非常主观，导致员工对评价结果的不认同。考评成了走形式，不仅没有发挥应有的激励作用，还影响了人际关系。

　　⑵主管没能在评估中就员工的优点和缺点给予明确的反馈信息，没能传达出公司的期望。一个完整的绩效评估报告，除了回顾评价员工过去的绩效表现之外，更重要的是能够通过绩效评估来了解员工的能力状况，以便有针对性地帮助员工发展。

　　⑶绩效评估没有为员工晋升、调动、加薪提供决策依据，而只是作为一个发放红包的手段。而且，有的主管是先想好了红包数额，再反过来调整绩效评估中各档的比例，失去了绩效评估的意义。

　　为了解决上述问题，T公司开发了一个新的评估系统。尽管仍有少部分人对新系统持有异议，但总体评价还算公正、合理，能为薪酬管理、人员调配和奖惩以及员工培训提供依据，有助于保障组织目标的实现。对此，老板也颇感满意。

      新的绩效评估系统

　　这个系统主要包括三个表格：业绩评估表、能力和态度评价表、未来发展建议表。
　　（1） 业绩评估表列出了员工的年度工作项目、每项工作所占的权重、完成该项工作所需要的资源和前提条件、完成时间、关键保证措施。在年初，根据SMART原则（即明确的、可衡量的、可达到的、与总目标相关的以及有时间限制的）设计个人目标，在考核期内，主管对下属的目标完成情况进行打分。年底通过加权平均，计算出总的得分，然后归入相应的总评档次（分为五档：优秀、良好、可接受、需改进、不可接受）。业绩评估结果与调薪比例相挂钩。

　　（2） 能力和态度评价表不仅列出了公司所要求的核心价值观（所有职位均需具备的核心能力），还列出了具体职位所要求的能力和态度。而且，公司对这些能力和态度给出了明确的定义，并列举出了具体的能力行为指标作为评估标准和例子。员工对照自己和职位要求，先进行自我评价。同时，还需要上级、同级同事、服务客户、被评估人的下属提供相应的评价。公司将这些评价结果汇总分析，最后给员工一个关于优点和缺点的评价报告。此评价结果只与晋升、换岗、培训挂钩，不与薪酬和奖励挂钩。

　　（3） 未来发展建议表列出了为改善工作绩效员工所应采取的措施建议，以及未来的一些行动计划，包括员工的近期发展目标、工作兴趣和职业发展设想。此表和上个表结合使用，为制定新一年的培训计划、换岗计划和绩效评估方案提供了依据。
 
　　新的体系把日常绩效管理列为保证年度目标达成的重要管理和控制步骤。在目标执行过程中，主管与下属经常就目标执行情况进行沟通回馈并主动对下属的工作给予支持或辅导。根据目标执行过程中环境的变化，在保证公司总体目标达成的情况下，主管与下属可以对工作目标进行调整。普通员工的工作目标每半年回顾一次，销售人员每季度甚至每月回顾一次。

　　对业绩评为优秀的员工，公司除予以特别加薪外，还给予海外旅游的特别奖励。对不能胜任工作的员工，纳入"绩效改进程序"，具体方法是：在30~60天的改进计划期内为员工设立绩效改进目标，制定详细的行动计划，并由经理向员工提供经常性的反馈和指导。改进计划期结束如果评估合格，则继续聘用，否则予以解聘。

      简 析

　　绩效评估之所以能够帮助公司获取竞争优势，是通过两种途径来体现的。一是监督员工的行为以确保实现组织目标（监督职能），二是引导员工的行为趋向于组织的目标（引导职能）。所以，绩效考核的最重要的任务是将这两种职能有效地协调起来，在给员工压力的同时，又使员工感到服气，并从绩效评估中得到收获。

　　这套新的体系，其成功之处就在于它将目标管理（Management by Objectives, MBO）和行为评价（Behavior Appraisal）有效地结合起来，妥善地解决了绩效评估的上述两种职能。

　　它的第一张表实际上就是一张目标设定和评估表。这张表体现的主要是监督职能。作为一种常用且有效的绩效评估工具，目标管理能够指导和监控员工的行为，从而把时间和精力最大限度地投入到重要的组织目标上。目标越具体，越具有挑战性，反馈越及时，奖励越明确，员工的表现就越好。

　　它的第二张表和第三张表则可以看成是一种员工的行动纲要。它体现的主要是引导职能。由于具有可操作性的行为指标，它便于主管观察员工的行为并做出评价，也便于在企业文化建设过程中在内部寻找适合的行为案例。由于不和员工的薪酬奖励等物质利益挂钩，有助于员工在评估时保持实事求是的平和心态，便于员工客观地认识自己的不足，从而通过培训学习或换岗的形式改进自我表现。

　　但这套体系也有不足之处。一是过于复杂和繁琐，在设计过程中以及实际执行过程中所耗费的管理成本较高；二是对管理人员的素质要求较高。比如，对目标设定的科学合理性难以把握；三是在目标管理过程中，员工易倾向于短期目标而忽视长远目标，或者是喜欢做容易看到有形结果的事；四是由于有较多的人参与到评估中，会延长评估的时间，增大员工的压力感。

      总结

　　任何公司的绩效评估政策都不是十全十美的。没有最好的绩效评价工具，只有最适合你的工具。简单实用或复杂科学，严厉或宽松，非正式的考核方式或系统性的考核方式，不同规模、不同文化、不同阶段的公司要选用不同的方式。

　　有效的绩效评估，依靠两个方面的因素：一是评价制度要合理。这就要求评估标准清晰，尽量少用含混不清的词；要保证重要的评价指标没有遗漏；评价标准与工作绩效紧密相关。二是评价人要有评估技巧，并能保持绩效面谈的准确性。后者甚至比前者更重要。所以，对评估人进行评估技巧方面的培训，本身就是一个非常重要的绩效管理过程。

　　绩效评估的效果能否充分发挥，取决于相关的跟进措施。主要体现在：平时的目标跟进和绩效辅导是否及时？评估后能否给予相应的奖惩或改进监督？能否不顾情面明确指出下属的不足？是否建立了员工投诉渠道？评估结果能否有效地运用到培训中去？如果这些措施不完备，绩效评估效果就无法保证。

　　尽管人力资源部把绩效评估系统和政策设计得比较完美，但如果没有和部门主管进行有效的沟通，得不到很好的理解和认同，结果肯定是白费蜡。切记：绩效评估的主要执行人是各位直接主管，而不是人力资源部。

　　绩效评估是一把"双刃剑"，好的绩效评估制度可以激活整个组织；但如果做法不当，可能会产生许多意想不到的后果。如果公司内各级主管的管理意识和管理技能还很不理想，最好还是不要把绩效评估制度设计得太复杂。简单实用要远比花架子好得多。